Gerentes contra la innovación

• Gerentes enfocados en el execution y nada más
• Gerentes que subestiman las capacidades de sus empleados
• Gerentes que piensan “mando luego existo”
•  Gerentes que opacan el liderazgo
• Gerentes centralizadores de decisiones
• Gerentes que delegan responsabilidades pero no decisiones
• Gerentes que desconocen la experiencia de los clientes con los servicios o productos de la empresa
• Gerentes que delegan la innovación porque eso de la creatividad es subalterno
• Gerentes acostumbrados a responder pero que no saben preguntar
• Gerentes que no saben ni desean manejar herramientas modernas de gerencia más allá del Black Berry para mensajes
• Gerentes que ascienden justo porque no se ponen creativos
• Gerentes serios en los que el humor no cala
• Gerentes que bloquean la diversidad de pensamiento sobre los problemas
• Gerentes que eluden la diversidad sexual en los equipos de trabajo

Accionistas en contra de la innovación

Me permito copiarles un artículo de Xavier Marcet, a mi modo de ver, muy interesante, en particular para quienes trabajan en empresas inscritas en el mercado de valores, en muchas de las cuales al ser el rendimiento financiero de corto plazo el foco de la gerencia, se generan veladas fallas de agencia que, al desestimar los necesarios esfuerzos en cultivar la innovación como fuente fundamental de diferenciación y competitividad, afectan el futuro desempeño de sus negocios.

accionistas contra la innovación

01 juliol 2011

No por conocido deja de sorprender. Los accionistas que no piensan residir mucho tiempo en una empresa tienen poco interés o ninguno en la innovación. Su estrategia es exprimir no desarrollar. Exprimir resultados para hacer una buena venta o para maximizar dividendos. No es ilegítimo pero plantea algunos problemas. Forzar a las empresas a solamente pensar en el corto plazo es crear una dinámica de pérdida de oportunidades manifiesta, es desorientar y desmotivar a aquellos profesionales de talento que necesitan perspectiva de futuro para desarrollarse y aportar mucho valor a sus compañías. Algunos de estos directivos para los cuales el management se agota en la gestión financiera no entienden que lo que permite presentes esplendorosos es la existencia de un proyecto de futuro. Innovar es una vía diferencial de construir el futuro más que una vía de exprimir el presente. En este sentido, desdeñan la innovación o piensan que la pueden comprar a través de la adquisición de compañías.

Es curioso ver a esos magníficos profesionales que, por responsabilidad, impulsan la innovación casi clandestinamente desde la dirección de empresas marcadas por los cortos plazos de algunos de sus accionistas, profesionales que tímidamente quiere construir puentes entre los silos que sostienen sus compañías y que se afanan por mantener un proyecto de futuro que navega entre las procelosas observaciones de los consejeros más financieros.

Ganar dinero es la base de las empresas. Pero tener proyecto y saber alimentarlo desde la innovación que procura diferenciación es la base para tener empresas de largo recorrido, comunidades de valor que ayudan a vertebrar sociedades. Tener proyecto de futuro, mantener la humildad para escuchar y la curiosidad por aprender son pilares de empresas innovadoras, empresas con un ADN de perdurabilidad y de capacidad de reinvertarse, ambas cosas a la vez.

Plan estratégico de innovación

La definición o actualización del plan estratégico de una organización, el examen de las premisas y componentes del modelo de negocios,  es una oportunidad dorada para plantearse nuevas preguntas y retos que conduzcan a impulsar la innovación como estrategia para la sustentabilidad y crecimiento de la empresa.

Es un momento para revisar todos los aspectos del negocio y, en particular, aquellos donde no se han registrado mayores progresos. Es un buen momento para retar la forma en que se hacen las cosas, es decir, una ocasión adecuada para que sobre la mesa se pongan todos los ¿por qué?.

Skarsinsky/Gibson[i]  sugiere una serie de preguntas que se pueden utilizar para impulsar iniciativas de innovación de varios componentes de los modelos de negocios en las empresas.

¿Quiénes son nuestros clientes?

·         Hay grupos de clientes no atendidos por las empresas en nuestra industria?

·         Cómo podemos llegar a diferentes clientes/usuarios que valoren nuestra oferta de productos/servicios tanto o más que los actuales?

¿Qué ofrecemos a nuestros clientes?

·         Podemos ofrecer nuestros beneficios en formas o vías distintas?

·         Podemos reconfigurar el conjunto de beneficios que ofrecemos en forma tal que sorprenda a nuestros clientes?

·         Entendemos suficientemente las necesidades de nuestros clientes? Estaremos entregando beneficios que los clientes no valoran?

·         Hemos dado una mirada crítica a los límites entre lo que hacemos y no hacemos como empresa?

¿Cómo proveemos nuestros productos/servicios?

·         Podemos hacer que nuestros procesos mejoren la satisfacción del cliente?

·         Podemos mejorar la experiencia de nuestros clientes con nuestros productos/servicios?

·         Hay oportunidades para la mejora de la eficiencia y efectividad de nuestros procesos?

·         Cómo podemos reposicionar o reforzar nuestras ventajas?

·         Con cuáles socios o suplidores podemos trabajar para dar mayor valor a nuestros clientes? Cómo redefinir lo que cada parte pone sobre la mesa?

¿Cómo hacemos dinero?

Podemos alinear mejor lo que cobramos con lo que los clientes realmente valoran?

Podemos mejorar nuestra estructura de costos sin afectar la calidad de nuestros productos/servicios?

Nuestra estructura de precios implícitamente penaliza unos clientes y subsidia a otros? Se puede cambiar eso?

Podemos alterar el paradigma de precios de nuestra industria?

¿Cómo nos diferenciamos en una forma sostenible?

·        Cuan sostenible es nuestra diferenciación? 

      Hay dimensiones de diferenciación que no se han explotado?

      Hemos investigado en profundidad oportunidades de diferenciación en todas las dimensiones del negocio?

      Podemos aprovechar mejor nuestros activos y competencias claves para llevar mejor valor a nuestros clientes? Podemos configurar nuestros aspectos clave de mejor manera? Se ajustan adecuadamente los componentes de nuestro modelo de negocios?

Cada organización tendrá respuestas únicas a estas o más preguntas y puede haber muchas otras cuestiones para visualizar iniciativas de innovación, sin embargo no descarte las preguntas anteriores. Respire profundo, Usted decide.

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[i] Innovation to the core –HBP-

Innovación Entusiasmo disciplinado

Es recurrente encontrar que en la mayoría de las organizaciones la innovación es una prioridad en sus premisas de desempeño y además se espera que a futuro represente las mejores oportunidades para el mantenimiento y crecimiento, aunque son pocas las empresas que han logrado poner en funcionamiento los procesos y las herramientas adecuadas para que eso sea una realidad.

la innovación tiene tantas formas de definirse que cada uno de nosotros puede tener la propia o la que mejor expresa el tipo que se mejor se ajusta a su organización, lo que sí es relevante es que esta abarca desde modelo de negocios hasta tecnología. Se puede innovar en la forma en que una empresa gana dinero y allí estamos hablando de modelo de negocios. Igual se puede innovar en los procesos que soportan una empresa, en la forma de hacer alianzas para crear ventajas, en la creación de servicios, en la forma de mercadear, en fin todas las variantes posibles de crear valor en forma novedosa.

Encarar la innovación también significa si las ideas que se transformarán en valor agregado se buscan sistemáticamente dentro de las organizaciones o si además se está alerta y en búsqueda de ideas de los clientes y socios de la empresa, es decir de fuentes externas.

El ciclo de vida de la innovación, similar al de un producto, es decir, la serie de fases a través de la cual la innovación pasa desde su inicio hasta que se implanta cuando hay éxito, se describe como.

• Generación de ideas
• Captura de las ideas
• Evaluación de ideas
• Desarrollo 
• Lanzamiento o implantación
• Evaluación de impacto
• Retrolalimentación para mejoras o nuevos proyectos

Como vemos además de estar relacionada fuertemente con el conocimiento, con la producción de ideas, se refiere también a un conjunto de prácticas y reglas que la convierten en una disciplina por llamarla de alguna manera. No basta el entusiasmo con las ideas sino la disciplina de proyectos para llevarlo adelante y esto vale para la innovación tanto en servicios como en productos.

Sea cual fuere el tipo de empresa en la que se encuentra, resulta recomendable que como cualquier proceso de negocios, siga las siguientes fases:

• defina el tipo de innovación que el equipo desea
• establezca claramente quiénes estarán involucrados y el rol de cada uno
• defina los procesos y herramientas a utilizar
• documente el proyecto en toda su trayectoria
• evalúe constantemente el avance y resultados 

Lo anterior, teniendo en cuenta que no hay estándares en procesos y herramientas cuando de innovación se trata, en esto la innovación también tiene cabida.

Para innovar olvide lo que ha aprendido -Enric Barba-

25 de abril de 2011

Mi buen amigo y colega en CIRSA, Eduardo Antoja , dice que sólo por esa frase ya vale la pena mi libro Innovación (pág.173).
Sí, creo que a menudo hay que olvidar lo que uno ha aprendido. A veces hay que admitir que uno se ha equivocado. Se necesita una goma de borrar.  Vivimos en un mundo que parece una montaña rusa, donde los éxitos más rotundos preceden a los fracasos más sonoros.
¿Por qué las empresas dejan de ser competitivas y un día cierran? Porque sus fórmulas de enfocar los mercados, de fidelizar y ganar clientes, sus competencias diferenciadas, llegan un día en que son ineficaces. ¿Se han estado equivocando en los últimos años? No. Pero ahora siguen aferrándose al pasado, aplicando fórmulas obsoletas, que fueron correctas en su día en otro entorno.
Por tanto, en múltiples ocasiones el mayor obstáculo contra la innovación  está en directivos y colaboradores  que son incapaces de sacarse de su mente las ideas que les han dado el éxito hasta hace bien poco.
Ese es el equilibrio que debemos lograr entre el  foco en la productividad y el rendimiento en los productos y tecnologías  actuales (la explotación)  y la innovación en nuevas tecnologías y productos (la exploración). Si no lo logramos,  puede llegar a impedirnos captar la aparición de una tecnología disruptiva que cambie las reglas del juego en nuestro sector.
Recuerdo como Bill Gates afirmó en 1995 que Internet sería una moda pasajera y relativamente inútil. En su favor, su  reacción rápida al darse cuenta de su error, que le ha permitido generar nuevos negocios no sólo basados en Internet, sino en el mundo del móvil, de los videojuegos y del entretenimiento en el hogar. Sin embargo en su contra, sufre aún  la amenaza de Google – una empresa minúscula frente a Microsoft en sus inicios- que le ha impuesto y le sigue pasando factura a la cotización de sus acciones.
Un punto de vista similar tiene Xavier Marcet, otro buen amigo, cuyo blog  tiene un apartado dedicado a la innovación que le recomiendo lea a menudo http://www.xaviermarcet.com/search/label/innovaci%C3%B3 , cuando afirma  en su libro:
“El cementerio de empresas está lleno de empresas que tuvieron éxito. Pero los éxitos pasados no garantizan los éxitos en el futuro. Nos creemos que la experiencia acumulada nos da derecho a tregua y nos equivocamos.  De ahí que la innovación no sea un capricho, sino la forma más prudente de buscar constantemente una relación competitiva con el entorno. Liderar proyectos, tomar decisiones empresariales, requiere la capacidad de escuchar, la humildad de aprender y la valentía de volver a arriesgarse” . [1]

20 opciones para fracasar innovando -Xavier Marcet-

1. Cultivar la soberbia corporativa.
2. Vivir el "Not Invented Here"como una patología.
3. Innovar por subvención.
4. Innovar periféricamente, lejor del “core business”, sin strategic fit.
5. Mostrar incapacidad manifiesta para el riesgo.
6. Entender la innovación como “tener ideas”.
7. No escuchar suficientemente al cliente.
8. Hablar de futuro pero mirar por el retrovisor. Agarrarse a las inercias.
9. Gestionar mal el funnel, sin criterios claros de "stage and gate".

10. No implicarse como alta dirección y no dar ejemplo.
11. Organizarse por silos, no practicar una transversalidad eficiente.
12. Abusar del benchmarking y pensar poco.
13. No establecer una gobernanza clara del proceso de innovación.
14. Aprender poco o nada de los fracasos y convertirlos en errores.
15. Establecer métricas miméticas para todo tipo de innovación.
16. Aplicar un tempo equivocado a la llegada al mercado.
17. Marear la perdiz tomando como excusa la Open innovation.
18. Pretender un éxito inmediato, la innovación es una suma de fracasos y éxitos que debe tener como resultante un ROI positivo.
19. Dejar que el día a día nos impida encontrar el tiempo que requiere innovar.
20. No transmitir confianza, la innovación triunfa dónde la gente se motiva y piensa en grande.

La canción desesperada: pensemos más en crecer, en incrementar la competitividad, en generar valor y situemos a la innovación como palanca más que como un fin en sí misma.

La innovación es una capacidad

En reciente artículo Paul Sloan recomienda un ejercicio simple para iniciar el desarrollo de capacidad de innovación en las empresas. Se trata de trabajar en equipo sobre cuáles son los elementos que diferencian a la empresa en relación con proveedores equivalente de bienes o servicios. Escribir en el encabezado de un rotafolio  'Sólo nosotros podemos .........' Cada quien tiene que completar la frase, con la libertad de escribir lo que mejor considere,  desde un producto, un servicio, una característica, un segmento de mercado, un área geográfica, una personalidad, una patente, una forma de distribuir, pero debe ser algo que sólo su organización puede ofrecer a sus clientes.
Si nadie está en capacidad de anotar algo específico significa que la organización no cuenta con elementos diferenciadores ante sus clientes y por lo tanto la pregunta que deberá hacer la respecto es ¿Qué podemos hacer el respecto?
Lo más probable es que encontrará al menos una lista corta de un conjunto de elementos diferenciadores que tendrán más o menor peso en su estrategia y que deberá revisar en sus reuniones de gestión para orientar esfuerzos de mejora.
Entre las preguntas pertinentes, el autor propone preliminarmente las siguientes:

• ¿Cómo podemos utilizar esto que claramente nos diferencia en el mercado?
• ¿Nuestros clientes lo saben?
• ¿Estamos haciendo hincapié en el elemento diferenciador de nuestras ventas, mercadeo y posicionamiento?
• ¿Cómo podemos aprovechar para diferenciarnos más de la competencia?
• ¿Se puede utilizar como una manera de aumentar los márgenes?
• ¿Quiénes realmente lo necesitan y ¿saben ellos saben que lo ofrecemos?
• ¿Cómo se puede añadir más cosas que "Sólo nosotros podemos ......'?

Haga el ejercicio y seguramente encontrará una serie de iniciativas necesarias para mejorar su desempeño y cumplir sus objetivos de una manera particular. En esa búsqueda encontrará una serie de opciones que conducirán a la empresa a estrategias consistentes de innovación que tendrán gran impacto en su desempeño.

Los distintos roles en la innovación

Los nueve funciones Innovación

Publicado: 11 de octubre 2010

por Kelley Braden

El siguiente es un extracto de su hoguera Avivando Innovación por Braden Kelley: 

Con demasiada frecuencia tratamos a las personas como mercancías que son intercambiables y mantener las mismas características y aptitudes. Por supuesto, sabemos que las personas no son intercambiables, sin embargo, continuamente muchos pretenden que lo son de todos modos - para hacer la vida más fácil de comprender a nuestro cerebro reptil. En el fondo sabemos que la gente tiene diferentes pasiones, habilidades y potencial, pero incluso cuando se trata de la innovación, esperamos que todos tengan buenas ideas.

Soy de la opinión de que todas las personas son creativas, a su manera. Eso no quiere decir que todas las personas son creativas en el sentido de que cada persona es buena en la creación de un montón de ideas muy grande, ni tampoco tiene que ser así. Yo creo en cambio que cada quien juega un papel dominante en la innovación en el que sobresale, y que cuando son correctamente identificados y canalizados, la organización maximiza su capacidad de innovación. Creo que todas las personas tienen éxito en una de las nueve funciones de innovación, y que cuando las organizaciones coloca a las personas adecuadas en los roles de innovación correctos, la velocidad y la capacidad de innovación se incrementará. 

Aquí están las nueve funciones de la innovación: 

1. Revolucionario

• El revolucionario es la persona que está siempre dispuesto a cambiar las cosas, para sacudir, y compartir su opinión. Estas personas tienden a tener un montón de grandes ideas y no son tímidos a la hora de compartirlas. Es probable que aportan el 80 al 90 por ciento de sus ideas en escenarios abiertos.

2. Recluta

• El recluta tiene un montón de grandes ideas, pero no le es de buen grado compartir, ya sea porque estas personas no conocen a nadie que esté buscando ideas, no sabe cómo expresar sus ideas, prefieren mantener su cabeza hacia abajo y ejecutar, o los tres.

3. Conector

• El Conector hace precisamente eso. Estas personas escuchan un recluta decir algo interesante y lo coloca junto a un revolucionario. El Conector  escucha al artista y sabe exactamente dónde encontrar el Solucionador de problemas que su idea necesita.

4. Artista

• El artista no siempre viene con buenas ideas, pero los artistas son muy buenos en lo mejor.

5. Campeón del cliente

• El Campeón del cliente pueden vivir en el borde de la organización. No sólo están en contacto constante con el cliente, pero también entiende sus necesidades, está familiarizado con sus acciones y comportamientos, y es lo más cerca que puede llegar a entrevistar a un cliente real acerca de una idea incipiente.

6. Solucionador de problemas de

• Cada gran idea tiene al menos una o dos obstáculos importantes que superar antes de la idea esté lista para ser evaluada o antes de su magia pueda hacer efecto. Aquí es donde entra en juego el Solucionador de problemas. El solucionador tiene afición para pensar sobre problemas difíciles y con frecuencia tienen el profundo conocimiento o la experiencia para ayudar a resolverlos.

7. Juez

• El Juez es realmente bueno en la determinación de lo que se puede hacer y que sea  rentable y lo que va a tener éxito en el mercado.

8. Magic Maker

• Los Creadores de Magia tienen una idea y la hacen realidad. Estas son las personas que pueden imaginar cómo algo se va a hacer y cómo alinear los recursos adecuados para que esto ocurra.

9. Evangelista

• Los evangelistas saben cómo educar a las personas sobre lo que la idea es y ayudarles a entenderlo. Los Evangelistas son grandes personas para ayudar a conseguir apoyo interno para una idea y también para ayudar a educar a los clientes sobre su valor.

Como puede ver, crear y mantener una cartera sana innovación requiere que se desarrolle la capacidad de identificar el papel que cada individuo puede jugar en su organización. Debería ser obvio que la falta de participación y de estimulo a las nueve funciones a lo largo de la generación de ideas, evaluación de la idea, y la ruta de comercialización de las ideas dará lugar a resultados subóptimos. Para ser realmente exitoso, se debe ser capaz de llevar a los roles correctos en el momento adecuado para hacer más fuertes sus ideas prometedoras para hacer que tengan éxito. La mayoría de las organizaciones centran demasiada energía en la generación de las ideas y no lo suficiente en el desarrollo de sus ideas o sus personas.

Innovación y Locti de cada día

Es frecuente recibir preguntas sobre si tal o cual actividad cuadra dentro de las actividades descritas en la LOCTI como inversiones en Innovación. En pocas oportunidades las empresas describen de antemano los objetivos particulares de innovación en función de una estrategia empresarial. 

Todavía en muchas empresas la pregunta que se comienzan a hacer al término de cada ejercicio fiscal es, de estas cosas que hicimos qué cuadra con LOCTI. Ese es como el nivel cero en la comprensión de la innovación como herramienta para apuntalar la actividad empresarial y construir estrategias sostenibles. 

El siguiente escalón en ese aprendizaje de la innovación, en el nivel 1, estarían aquellas empresas que en función de sus objetivos consideran varios proyectos o iniciativas, examinan cuáles de esas cuadran dentro de lo establecido en LOCTI y estiman entonces las inversiones contra el presupuesto que esa Ley les emplaza a realizar, so pena de que el no hacerlo significará convertirlo en aportes.

Hay empresas, no muchas, niveles 2 en adelante por decirlo, en las que la innovación es una cultura o al menos un claro propósito de sus directivos y ante quienes la LOCTI es un instrumento legal que refuerza sus estrategias innnovadoras.

Dependiendo del grado de comprensión de lo que la innovación significa hoy día para las empresas, las iniciativas de innovación son más o menos profundas, son más o menos periféricas, es decir, más o menos estratégicas.

En todo caso, las empresas se encuentran a menudo con que el concepto de innovación empresarial no es equivalente a lo que los administradores de la LOCTI consideren eventualmente como tal, con el amplio margen de interpretación que la Ley ofrece (afortunadamente). 

Una cosa es la innovación en el mundo real de las empresas y otra puede ser para la burocracia de la ciencia y la tecnología. Sin embargo, la experiencia de la LOCTI ha ido reforzando tendencias positivas y una creciente comprensión de la naturaleza de la actividad innovativa como parte inseparable de la actividad empresarial. 

Locti es todavía, a pesar de sus deficiencias, una herramienta que abre oportunidades para elevar en forma progresiva el rol de la innovación en la actividad empresarial y la integración de redes de innovación, el cual se espera irá tomando mayor importancia, pasando de innovaciones periféricas a estratégicas y de iniciativas poco enfocadas y de bajo impacto a programas de mayor trascendencia, con gran impacto en la competitividad de las empresas.

En tanto que la innovación es cada vez menos una opción y cada vez más la única salida para lograr sostener y hacer crecer las empresas, con leyes como LOCTI o sin ellas, las empresas emprenderán cada vez programas y proyectos más genuinos y de mayor impacto, producto de mayor conciencia sobre el rol estratégico de la innovación en todo el ámbito de la empresa. En ese estadio los proyectos serán más efectivos y no serán realizados para cuadrar o no con los conceptos o criterios de los instrumentos que el Estado diseñe. En ese momento las LOCTIs perderán sentido y de existir no serán otra cosa que un impuesto con otro nombre.

La competitvidad de cada día

Lo que cada uno aporta a la competitividad

Xavier Marcet 

09 setembre 2010

Los rankings son un estado de ánimo que puede hacernos pensar más que un ejercicio de solvencia empírica incontestable. Casi cada día nos desayunamos con un nuevo ranking. Hoy le toca el turno al ranking de competitividad que lidera el economista Xavier Sala Martín en el marco del World Economic Forum. Los 10 primeros países son por este orden Suiza, Suecia, Singapur, USA, Alemania, Japón, Finlandia, Holanda, Dinamarca y Canadá.

Algunas percepciones impresionistas que anoto y comparto:

1. Apuestan por la innovación sistemática.

2. Apuestan por el talento, no son países de mano de obra barata si no cara.

3. No son países emergentes (con la excepción de Singapur que es un caso muy especial por dimensión y governance pro empresarial). Son países de de “culturas fuertes” que tienen como primera o segunda lengua el inglés.

4. Tienen gobiernos que soportan bloqueos corporativistas moderados y que adoptan políticas públicas con clara prioridad empresarial.

5. Tienen sistemas universitarios eficientes.

6. Son países, en general, seguros.

7. Con la excepción relativa de Alemania y Holanda no son países que destacaran en la Primera Revolución Industrial, ni que dominaran grandes imperios coloniales.

8. Son países bien insertos en los mecanismos de la economía global.

España queda lejos, en el lugar 38, pero en mi percepción poco experta no me cuadraría que esté situada por detrás de Estonia, Polonia, Tailandia o Chipre como de hecho está en este ranking. Es evidente que España junto con países peor posicionados todavía, como Italia o Portugal, tienen culturas de gobierno y tendencias sociales, en la práctica, muy poco favorables a la empresa y presentan altos índices de resistencia a cualquier cambio serio que los sitúe en una senda real de competitividad global. Todo lo que suene a enfatizar también los deberes, trabajar más, apostar por la meritocracia y el esfuerzo, premiar al que arriesga impulsando empresas, topa con un relato social muy complicado y una práctica social que aboca a la baja competitividad. Algunas veces parece que la orquestación de la resistencia al cambio marca la agenda colectiva.

No nos queda otra que luchar por prácticas que mejoren nuestra competitividad aunque quizás se alejen un poco del mundo que creíamos nos tocaba vivir. Y si no nos perdemos en debates eternos sobre lo que difícilmente será y pensamos que la competitividad también es responsabilidad de cada uno, creo que nos irá mejor. Lo importante es saber lo que cada uno aporta a la competitividad que nos debe permitir mantener una sociedad cohesionada y compensada. Echarle la culpa sistemáticamente a otros nos hará especialmente poco competitivos.

La gestión del fracaso

En el año 2003 Henry Chesbrough acuñó un concepto que nutrió las estrategias de Innovación en las organizaciones, invitándolas a abrirse al exterior para encontrar nuevas formas o ideas para el desarrollo de productos y servicios, para mejorar sus procesos y hasta para crear nuevos modelos de negocios. A ese proceso natural que ya ocurría en muchas organizaciones le llamó "Open Innovation".

En lugar de encerrarse en sí mismas para encontrar fuentes de mejoras invita a que las organizaciones consideren la alternativa de desarrollar contextos colaborativos con terceros, sean estos otras empresas, firmas de ingeniería, centros de investigación, universidades, especialistas, etc. en función de encontrar la mejor respuesta posible a los objetivos de la organización y a las estrategias para lograrlos, por supuesto que estableciendo acuerdos claros para resguardar la confidencialidad y gestionar adecuadamente los asuntos referentes a los derechos de propiedad intelectual.

En torno a la importancia de crear anbientes favorables a los procesos  de innovación, Chesbrough advierte la necesidad de reflexionar sobre los valores de la gerencia pues en muchos casos a los directivos les encanta hablar de innovación pero en el día a día son pésimos gestores del riesgo y del fracaso.

"Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje" dice Chesbrough. Agrego que, a mi juicio, la gerencia es más proclive a la tolerancia de los errores que del fracaso, porque en los primeros tiene gran responsabilidad, forman parte de sus áreas de confort o el resultado de sus decisiones anteriores.

Pero antes de iniciarse con esa estrategia "de moda" de open innovation, el mismo Chesbrough nos recomienda el camino de la sensatez. Antes de abrirse al exterior hay que abrir internamente el espacio a las ideas y a las iniciativas de mejora. Desarrollar un listado de necesidades sobre la base de lo que no funciona bien o lo que restringe el cumplimiento de los objetivos de la organización y el desarrollo de competencias claves, y compartirlas con toda su gente, ganándola para ofrecer ideas, y que cada persona de la empresa sienta que tiene la oportunidad de participar y promover ideas y proyectos innovadores que impúlsen el desarrollo de la empresa, reforzando además el entusiasmo responsable con la mejora permanente.

Aprendamos a gestionar el fracaso como fuente para la innovación y las mejoras.

Innovación y creatividad

¿Cuál es la diferencia entre la innovación y la creatividad?

Enviado por Blogging Innovación el 7 de junio de 2010 - 12:01a.m.5 Comentarios

¿Cómo es una invención A diferencia de una innovación?

por Paul Sloane

Los debates acerca de la innovación se hacen a menudo difícil porque las personas no tienen claro el significado exacto de algunos términos clave. En particular, existe confusión sobre la diferencia entre la creatividad, la innovación e invención. Comencemos con algunas definiciones:

• "La creatividad es la capacidad o acto de concebir algo original o inusual."
• "La innovación es la implementación de algo nuevo."
• "La invención es la creación de algo que nunca se ha hecho antes y es reconocido como el producto de una visión única".

Si usted tiene una reunión de lluvia de ideas y sueños y surgen decenas de nuevas ideas, entonces han dado muestras de creatividad, pero no hay innovación hasta que algo se implementa. Alguien tiene que tomar un riesgo y ofrecer algo para una idea creativa se convierta en una innovación. Una invención puede ser un producto o dispositivo o método que no ha existido nunca. Así que cada invención es una innovación. Pero toda innovación no es una invención. Cuando su compañía ha publicado por primera vez su sitio web que fue una gran innovación para la empresa a pesar de que muchos otros sitios web ya existentes.

Tendemos a pensar en una innovación como un nuevo producto pero se puede innovar con un nuevo proceso, método, modelo de negocio, asociación, salida al mercado o método de comercialización. De hecho todos los aspectos de su operación de negocios es un candidato para la innovación. Peter Drucker dijo: "Todas las organizaciones deben prepararse para el abandono de todo lo que hace." Así que no restringa su visión de la innovación a los productos. Algunas de las innovaciones más poderosas que puedes hacer son los métodos de negocio y de servicio al cliente. Si nos fijamos en compañías como Dell, eBay y Amazon, vemos que sus grandes innovaciones estaban con sus modelos de negocio y no en nuevos productos.

Las innovaciones pueden ser incremental o radical. Todas las mejoras que realice en los productos o servicios puede ser visto como una innovación incremental. La mayoría de las empresas y la mayoría de los gerentes son buenos en la innovación incremental.

Ellos ven problemas en la configuración actual y tienden a corregirlos. Las innovaciones radicales implican encontrar una nueva forma de hacer las cosas. Como tales, son a menudo arriesgada y difíciles de implementar. La mayoría de las organizaciones más grandes y la mayoría de los gerentes son pobres en la innovación radical. Si usted hubiera estado haciendo discos LP, entonces podría haber introducido innovaciones incrementales en el diseño y la comercialización. Sin embargo, si se trataba de su estrategia luego de una innovación radical, el CD, con el tiempo le mataría. El fabricante de CD similar podría introducir diversas mejoras incrementales. Una vez más una innovación radical, descargas de música a través de Internet, podría hacer su oferta obsoleta. Así que tenemos que buscar constantemente las innovaciones incrementales e innovaciones radicales. Tenemos que desarrollar la creatividad y convertirlo rápidamente en la innovación.