De la calidad a la innovación

La innovación se ha convertido en un tema recurrente en las conversaciones y publicaciones sobre gerencia y empresas con tanta fuerza como en otros tiempos fue la calidad. No porque esta última haya pasado a un segundo lugar sino que es simplemente un requisito para estar en el campo de juego, para estar en la liga. Ahora la calidad no es suficiente, se requiere estrategias de innovación, caminos nuevos que proporcionen ventajas sostenibles para cumplir con los objetivos de mejora o crecimiento.

Como en toda estrategia, el liderazgo empresarial está emplazado a compatibilizar la gestión del corto plazo con la gestión del largo plazo para no sesgar las decisiones sobre el primero canibalizando el segundo. La innovación corre en la misma dinámica; va desde las innovaciones incrementales para mejorar la eficiencia y los productos y servicios de la empresa en el corto plazo, hasta las innovaciones de largo plazo, de mayor profundidad, complejidad y requerimientos de recursos como son las innovaciones radicales; estas últimas representan saltos cuánticos que pueden significar por ejemplo nuevos modelos de negocios enlazados con nuevas tecnologías. Las innovaciones radicales son de mayor horizonte de tiempo y de mayor riesgo e impacto, en tanto que pueden significar más allá de nuevos procesos, productos y servicios, la incursión en nuevos territorios y nuevos mercados.

Los tiempos han cambiado en el terreno empresarial y la historia deja atrás a los acomodados y conformistas y se desplaza hacia la innovación y el riesgo, premiando las organizaciones que crean ventajas sostenibles a través de la innovación.

Pero, ¿cuáles son las actividades básicas para el impulso de la innovación?

1.   Generación y recolección de ideas. Esto incluye la creación de procesos y metodologías que permiten a la empresa generar, de forma continuada, nuevas ideas y valorarlas para seleccionar las mejores. Cada empresa tendrá la forma particular de hacerlo y si es efectiva en ese proceso contará con la base de las capacidades de innovación. Estimulará las ideas tanto de los empleados así como de los clientes y terceros. La práctica y el buen sentido recomiendan que para la mejor generación de las ideas es conveniente el entrenamiento en técnicas que lo estimulen, que incentiven el trabajo en equipo y los ambientes colaborativos.

2.   Focalizar el esfuerzo. El proceso de generación de ideas debe tener como guía la visión y los objetivos de la empresa. Las iniciativas de innovación deben estar vinculadas a las metas de mejora o crecimiento de la empresa y, dependiendo de su alcance, significarán innovaciones incrementales o innovaciones de mayor profundidad, radicales. La dinámica del mercado en el que actúa la empresa y la capacidades internas serán factores condicionantes de la orientación de los proyectos.

3.  Medir para gestionar. Diseñar un conjunto de indicadores, cualitativos y cuantitativos, que le permitan gestionar con la mejor eficiencia posible los recursos y proyectos de innovación. Este sistema de indicadores debe retar los convencionalismos de la empresa en los indicadores de gestión de lo contrario la inercia y el sesgo al corto plazo inhabilitarán la estrategia de innovación. La calidad de la capacitación, la capacidad de generación y gestión del conocimiento y la capacidad colaborativa son retos para la métrica de la innovación además del impacto en la rentabilidad y en el retorno de la inversión.

4.     Cultura de innovación. El anclaje neuronal de la innovación en la cultura de la empresa tiene que ver con el conjunto de actividades destinadas a lograr que cada una de las personas que participan y se involucran con la empresa mantengan y ensanchen las ganas de seguir generando ideas, proyectos de innovación, es decir de seguir innovando.

5.      Reconocimiento. Los empleados de la empresa deben tener la percepción de que son reconocidos como agentes de innovación como parte de sus capacidades y que los esfuerzos de innovación son recompensados de alguna manera. La compensación debe comprender un fuerte componente no monetario y reconocer no solo la generación de ideas exitosas sino también el desarrollo de competencias ligadas a la innovación como la creatividad, la apertura al cambio, la predisposición colaboradora, la independencia, la flexibilidad entre otras.

Finalmente, esas actividades requieren que en el seno de la empresa se defina un núcleo que catalice y canalice los procesos de innovación lo cual puede o no ser una estructura formal pero sí una responsabilidad visible. El papel de este núcleo no debería de ser acaparar la gestión de la innovación sino actuar de catalizador y de consultor del resto de la organización y a su vez, actuar como observador de tendencias de la innovación que facilite a la organización a situarse en el mercado y por comparativa conocer su situación relativa con respecto a otros competidores.

Por supuesto, no está de más señalar que la innovación, la cultura de innovación, requiere de liderazgos referentes, de auctoritas que la patrocinen en la alta dirección, que estimulen la coordinación entre áreas y departamentos, el trabajo de equipos horizontales multidisciplinarios con suficiente capacidad toma de decisiones y por ende limiten las estructuras jerárquicas. Estas condiciones son las que defienden la innovación de los enemigos internos.

Be who you are

Cultivate a garden of innovation

August 28, 2010
Cultivate a Garden of Innovation!

Innovation, the endless effort to find a better way, cannot be achieved by robotically lining up best practices and imitating them. The real catalyzing agent for innovation is the ground from which these best practices spring -- the confluence of purpose, people, and processes better known as culture.

From where will the next wave of groundbreaking innovation come?

Not from organizations mechanically mimicking each other's best practices, but from organizations with the commitment to take their stand on ground that has been cultivated for breakthrough.

If you check the contents of the most popular books on innovation, the same topics show up again and again: strategy, systems, process, leadership, customer focus, risk, speed to market, prototyping, metrics, mass collaboration, market intelligence, technology, and creative thinking.

Yes, all of these topics are important. But none of them can take root in an organization without one fundamental element being in place -- a consciously created culture of innovation.

Is such a culture simple to create? Yes. Is it easy? No. And the reason why it is not easy is because the ground of most organizations is hard, untilled, and in major need of clearing.

The metaphor that most clearly conveys the effort required iscreating a garden.

To experienced gardeners, the steps needed to create a garden are simple. To the inexperienced gardener, it is a tangle of complexity.

Yes, gardening demands sustained and methodical effort. And yes, sweating comes with the territory. But getting a yield -- something to harvest -- is a fundamentally straightforward task.

If your company is clear about the effort required, creating a culture of innovation (lets just call it a garden of innovation) is simply a matter of taking the time to execute each step thoroughly -- in the time honored way gardeners have always practiced their craft.

1. WHET THE APPETITE
If you are serious about being a gardener of innovation, the first thing you will need is hunger -- a real appetite for results.

Growing a garden takes sustained effort. It is hard work -- most of it unglamorous and unappreciated. Hunger for a yield is the serious gardener's real motivator. Yes, the serious gardener likes being outdoors and, yes, the serious gardener likes getting exercise, but the ultimate product of his/her labors -- the harvest -- is what it is all about.

Without this level of commitment, the gardening effort remains only a hobby and does not have the roll up your sleeves and get dirtyquality so essential to reaping a result.

If your workforce has no appetite for innovation, you will need to find a way to whet it. If you choose not to, people will sit idly by, waiting for R&D, senior leadership, or the tooth fairy to lead the charge. And while they may talk about growth, shovels, and the need for bulk purchase of mulch, talk will not put food on the table.

Fortunately, somewhere, deep inside everyone in your organization is the impulse to create. This impulse is innate. Your task is to awaken this impulse and help people own the effort to innovate. If they do not own the effort, the only thing you will be eating at harvest time will be your own words. (P.S.: Winter is on the way.)

2. STAKE and PREPARE THE GROUND
Amateur gardeners, fueled by visions of ripe tomatoes, have a tendency to plant before they are really ready. Unclear about how large a garden they can sustain, unsure about what is needed to prepare the ground, unable to resist the impulse for a quick yield, they rush in willy nilly.

The result? Lots of wasted effort and the kind of sweating that signifies almost nothing. The same holds true for organizations who claim they want a culture of innovation.

The antidote is a simple, two step process (though the description of the process is much simpler than the execution).

First, an organization needs to get clear about the scope of the effort they want to make. It needs to stake its territory or, more precisely, define the fields in which it wants to innovate. (If it tries to innovate everywhere, all the time, it will only deplete its resources and exhaust its workforce.)

Secondly, it needs to prepare the ground for planting.

This task includes removing obstacles that will interfere with growth, as well as enriching the fertility of the soil. Weekend gardeners cringe at this kind of preparatory effort. It does not feel like fun and there is nothing immediately to show for it. But without this effort there will be no foundation -- no ground -- for future success.

3. FIND THE SEEDS
You can have ample space to plant a garden. You can know exactly where that ample space is. And you can have lots of fertile soil in this ample space. But unless you have healthy seeds to plant, space is all you will ever have.

If you want a garden of innovation, you need seeds. Not just one kind of seed, but many. Indeed, the more varied seeds you have, the greater your chances for an interesting yield.

In the realm of innovation, ideas are the seeds. All innovation from the inside out with an idea. Ideas are the fuzzy front end of the innovation process -- the alpha and omega of new growth. No ideas, no innovation. Its that simple.

The big question, then, is this: Where will your company get its new ideas? Is there an existing process? And if so, is this process working? Can you count on your workforce to deliver high quality, game changing ideas? Or is there something else you need to be doing in order to tap their brilliance?

4. PLANT THE SEEDS
While it is true that some seeds, spontaneously carried by the wind and landing on fertile soil, find a way to plant themselves, most gardens require that seeds be planted in a more dependable way.

If your company is sincere about its intention to create a culture of innovation, it will need to refine its seed planting process. More specifically, it will need to establish a more effective way for the carriers of seeds to increase the odds of those seeds taking root.

Yes, aspiring innovators will need to become more adept at pitching/planting their ideas. But at the same time, the people to whom new ideas are being pitched will need to become morereceptive to the possibility that something new is worthy of taking root.

Having a silo of healthy seeds is a good start, but ultimately those seeds need to be planted -- and they need to be planted in a way that will radically increase the odds of them growing into seedlings.

5. FENCE THE GARDEN
If you have ever planted a garden, you have experienced the phenomenon of uninvited predators showing up at all hours to devour your tender, young seedlings. Deer, raccoons, moles, rabbits, and a host of other unidentifiable varmints seem to have no other mission in life but to downsize your dreams of winning the state fair or, at the very least, eliminate all possibility of you having fresh lettuce for dinner. It comes with the territory. And it will continue to come with the territory unless you fence your garden.

Organizations of all shapes and sizes experience the same phenomenon.

Promising new business growth ideas -- the tasty indicators of breakthrough innovation -- are routinely devoured by ravenous corporate naysayers. That is, unless the organization finds a way to protect their aspiring innovators.

Your role, as a gardener of innovation, is to fence your garden and protect your people from the overly acidic scrutiny, doubt, and premature evaluation of predominantly left brained, metric driven, analytical inhibitors of innovation. It can be done. It must be done. And you are the one to champion the process.

6. TEND NEW GROWTH
Conceiving a garden is relatively easy. It requires no special skills, discipline, or education. Anyone can do it. Indeed, anyone does do it every single Spring and Summer. Getting a harvest, however, is an entirely different matter. It is not so easy -- and unlike conception, requires skill, discipline, resources, and the ability to learn on the job.

In the same way, conceiving new ideas is relatively easy. It happens every day of the year to millions of people. Bringing them to fruition is not so easy. Along the way, they get neglected, mishandled, and trampled on. What starts out as a brilliant new possibility, often shrivels on the vine. Most organizations have no conscious process for nurturing the growth of new ideas.

As a result, many powerful, new ideas never mature.

They may break new ground, but they do not necessarily flower and bear fruit. The good news? It does not have to be this way. With the right kind of sustained effort, gardeners of innovation can dramatically increase the odds of exciting new ideas becoming part of the harvest and making it to market.

7. THIN and TRANSPLANT
Inexperienced gardeners, intoxicated by their need for a big harvest and overcompensating for their fear of having nothing to show for their efforts, tend to plant too many seeds too close together. Their fear usually dissipates in a few weeks when the first sprouts emerge, but then another challenge surfaces -- what to do with the apparent bounty of new growth?

While the profusion of greenery certainly looks good to the untrained eye, the reality is different. New seedlings start competing with each other for water and nutrients. Roots entangle. Left unaddressed, the results are disappointing -- row after row of stunted, scraggly plants.

Savvy gardeners respond quickly, thinning out new growth to make room for a select number of the healthiest plants to flourish.

Really savvy gardeners go one step further -- transplanting the healthiest of the thinned out plants to new, roomier locations.

Organizations trying to raise the bar for innovation face the same challenge. Intoxicated by their need for impressive growth (and wanting to involve as many employees as possible in the process), they get overwhelmed by a profusion of ideas and initiate too many projects -- ideas and projects that end up competing for the same, finite resources.

The result? Scraggly, stunted, and undeveloped ventures.

The antidote? A clear strategy for how their organization will evaluate, select, and fund new initiatives -- along with a process for identifying promising new growth to be transplanted for future development.

8. CELEBRATE THE HARVEST
All cultures around the world have a holiday, ritual, or ceremony dedicated to expressing gratitude for the bounty of the harvest. In their bones, they understand the purpose, power, and privilege of giving thanks. Their recent harvest may have fed the body, but the collective acknowledgment of the harvest feeds the soul, strengthening everyones resolve to begin the growing process again the next season.

Corporate cultures could learn a lesson or two from this age old practice.

Historically, organizations have been severely lacking when the time comes to acknowledge the harvest and the people whose efforts were essential to manifesting that harvest. The endless demand for output drives most business leaders to conclude that acknowledging successes is a waste of time -- a luxury no bottom line watching organization could afford. Somehow, deep within the collective psyche of senior leaders, lurks the fear that celebrating successes will invariably lead to a fat and lazy workforce.

Nothing could be further from the truth.

People flourish when their efforts are acknowledged -- not only individually, but as an entire workforce. If you are serious about establishing a sustainable culture of innovation, remember to take the time to acknowledge your gardeners. For their effort. For their resilience. For their collaboration. And for whatever harvest they are able to manifest.

Food for thought?http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2010/08/post.shtml

Transferencia de tecnología = Conocimiento

En un taller diseñado para reconocer el rol estratégico de la tecnología en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, se concluyó que la forma en cómo una organización elige y utiliza la tecnología define su estrategia tecnológica y si a esta le incorporamos la innovación como ingrediente clave, habrá entonces un mayor impacto en la competitividad de la empresa y bases más sólidas para su diferenciación.


Adicionalmente, se añade entonces la gestión de innovación como parte fundamental de la dirección estratégica, en tanto que esa significa el proceso que desarrolla una empresa para integrar las necesidades detectadas del mercado con oportunidades tecnológicas que existen dentro y fuera de la organización, con la finalidad de introducir nuevos productos o servicios, o mejorar los existentes, mejorar su calidad productiva, crear nuevos modelos de negocios, es decir para agregar valor a sus empleados, clientes y entorno. Se precisa entonces que los elementos innovadores que desarrolle la empresa deben ser únicos para que sean difíciles de copiar, al menos en el corto plazo, por los competidores. Por lo tanto, esos elementos innovativos deben estar basados en conocimientos tecnológicos especializados que han sido desarrollados o integrado internamente, se han obtenido externamente o han sido desarrollado con proveedores transformados en aliados para este fin. Se establece en consecuencia un vínculo estratégico y directo entre inversión en tecnologías con el mejoramiento del desempeño y la competitividad.

Surge en este contexto la importancia de los procesos de evaluación, adquisición y asimilación de tecnologías por su impacto en la capacidad de la empresa para la innovación, en su capacidad de absorción y generación de experiencia y conocimientos para lograr sus objetivos de mediano y largo plazo.

Entra entonces en la discusión la relevancia de los procesos planificados de transferencia de tecnología, que deben responder a la estrategia tecnológica. La adquisición de tecnología tiene como punto de partida la identificación de necesidades concretas de producción y comercialización y como parte de sus resultados, la absorción de los conocimientos que permitirán a la empresa el aprovechamiento de esas tecnologías. De no estar asociados los procesos de transferencia de tecnología a procesos claros de transferencia de conocimientos aumentarán las dificultades para su mejor aprovechamiento y terminarán más bien erosionando la capacidad tecnológica de la empresa.