20 opciones para fracasar innovando -Xavier Marcet-

1. Cultivar la soberbia corporativa.
2. Vivir el "Not Invented Here"como una patología.
3. Innovar por subvención.
4. Innovar periféricamente, lejor del “core business”, sin strategic fit.
5. Mostrar incapacidad manifiesta para el riesgo.
6. Entender la innovación como “tener ideas”.
7. No escuchar suficientemente al cliente.
8. Hablar de futuro pero mirar por el retrovisor. Agarrarse a las inercias.
9. Gestionar mal el funnel, sin criterios claros de "stage and gate".

10. No implicarse como alta dirección y no dar ejemplo.
11. Organizarse por silos, no practicar una transversalidad eficiente.
12. Abusar del benchmarking y pensar poco.
13. No establecer una gobernanza clara del proceso de innovación.
14. Aprender poco o nada de los fracasos y convertirlos en errores.
15. Establecer métricas miméticas para todo tipo de innovación.
16. Aplicar un tempo equivocado a la llegada al mercado.
17. Marear la perdiz tomando como excusa la Open innovation.
18. Pretender un éxito inmediato, la innovación es una suma de fracasos y éxitos que debe tener como resultante un ROI positivo.
19. Dejar que el día a día nos impida encontrar el tiempo que requiere innovar.
20. No transmitir confianza, la innovación triunfa dónde la gente se motiva y piensa en grande.

La canción desesperada: pensemos más en crecer, en incrementar la competitividad, en generar valor y situemos a la innovación como palanca más que como un fin en sí misma.

La innovación es una capacidad

En reciente artículo Paul Sloan recomienda un ejercicio simple para iniciar el desarrollo de capacidad de innovación en las empresas. Se trata de trabajar en equipo sobre cuáles son los elementos que diferencian a la empresa en relación con proveedores equivalente de bienes o servicios. Escribir en el encabezado de un rotafolio  'Sólo nosotros podemos .........' Cada quien tiene que completar la frase, con la libertad de escribir lo que mejor considere,  desde un producto, un servicio, una característica, un segmento de mercado, un área geográfica, una personalidad, una patente, una forma de distribuir, pero debe ser algo que sólo su organización puede ofrecer a sus clientes.
Si nadie está en capacidad de anotar algo específico significa que la organización no cuenta con elementos diferenciadores ante sus clientes y por lo tanto la pregunta que deberá hacer la respecto es ¿Qué podemos hacer el respecto?
Lo más probable es que encontrará al menos una lista corta de un conjunto de elementos diferenciadores que tendrán más o menor peso en su estrategia y que deberá revisar en sus reuniones de gestión para orientar esfuerzos de mejora.
Entre las preguntas pertinentes, el autor propone preliminarmente las siguientes:

• ¿Cómo podemos utilizar esto que claramente nos diferencia en el mercado?
• ¿Nuestros clientes lo saben?
• ¿Estamos haciendo hincapié en el elemento diferenciador de nuestras ventas, mercadeo y posicionamiento?
• ¿Cómo podemos aprovechar para diferenciarnos más de la competencia?
• ¿Se puede utilizar como una manera de aumentar los márgenes?
• ¿Quiénes realmente lo necesitan y ¿saben ellos saben que lo ofrecemos?
• ¿Cómo se puede añadir más cosas que "Sólo nosotros podemos ......'?

Haga el ejercicio y seguramente encontrará una serie de iniciativas necesarias para mejorar su desempeño y cumplir sus objetivos de una manera particular. En esa búsqueda encontrará una serie de opciones que conducirán a la empresa a estrategias consistentes de innovación que tendrán gran impacto en su desempeño.

Los distintos roles en la innovación

Los nueve funciones Innovación

Publicado: 11 de octubre 2010

por Kelley Braden

El siguiente es un extracto de su hoguera Avivando Innovación por Braden Kelley: 

Con demasiada frecuencia tratamos a las personas como mercancías que son intercambiables y mantener las mismas características y aptitudes. Por supuesto, sabemos que las personas no son intercambiables, sin embargo, continuamente muchos pretenden que lo son de todos modos - para hacer la vida más fácil de comprender a nuestro cerebro reptil. En el fondo sabemos que la gente tiene diferentes pasiones, habilidades y potencial, pero incluso cuando se trata de la innovación, esperamos que todos tengan buenas ideas.

Soy de la opinión de que todas las personas son creativas, a su manera. Eso no quiere decir que todas las personas son creativas en el sentido de que cada persona es buena en la creación de un montón de ideas muy grande, ni tampoco tiene que ser así. Yo creo en cambio que cada quien juega un papel dominante en la innovación en el que sobresale, y que cuando son correctamente identificados y canalizados, la organización maximiza su capacidad de innovación. Creo que todas las personas tienen éxito en una de las nueve funciones de innovación, y que cuando las organizaciones coloca a las personas adecuadas en los roles de innovación correctos, la velocidad y la capacidad de innovación se incrementará. 

Aquí están las nueve funciones de la innovación: 

1. Revolucionario

• El revolucionario es la persona que está siempre dispuesto a cambiar las cosas, para sacudir, y compartir su opinión. Estas personas tienden a tener un montón de grandes ideas y no son tímidos a la hora de compartirlas. Es probable que aportan el 80 al 90 por ciento de sus ideas en escenarios abiertos.

2. Recluta

• El recluta tiene un montón de grandes ideas, pero no le es de buen grado compartir, ya sea porque estas personas no conocen a nadie que esté buscando ideas, no sabe cómo expresar sus ideas, prefieren mantener su cabeza hacia abajo y ejecutar, o los tres.

3. Conector

• El Conector hace precisamente eso. Estas personas escuchan un recluta decir algo interesante y lo coloca junto a un revolucionario. El Conector  escucha al artista y sabe exactamente dónde encontrar el Solucionador de problemas que su idea necesita.

4. Artista

• El artista no siempre viene con buenas ideas, pero los artistas son muy buenos en lo mejor.

5. Campeón del cliente

• El Campeón del cliente pueden vivir en el borde de la organización. No sólo están en contacto constante con el cliente, pero también entiende sus necesidades, está familiarizado con sus acciones y comportamientos, y es lo más cerca que puede llegar a entrevistar a un cliente real acerca de una idea incipiente.

6. Solucionador de problemas de

• Cada gran idea tiene al menos una o dos obstáculos importantes que superar antes de la idea esté lista para ser evaluada o antes de su magia pueda hacer efecto. Aquí es donde entra en juego el Solucionador de problemas. El solucionador tiene afición para pensar sobre problemas difíciles y con frecuencia tienen el profundo conocimiento o la experiencia para ayudar a resolverlos.

7. Juez

• El Juez es realmente bueno en la determinación de lo que se puede hacer y que sea  rentable y lo que va a tener éxito en el mercado.

8. Magic Maker

• Los Creadores de Magia tienen una idea y la hacen realidad. Estas son las personas que pueden imaginar cómo algo se va a hacer y cómo alinear los recursos adecuados para que esto ocurra.

9. Evangelista

• Los evangelistas saben cómo educar a las personas sobre lo que la idea es y ayudarles a entenderlo. Los Evangelistas son grandes personas para ayudar a conseguir apoyo interno para una idea y también para ayudar a educar a los clientes sobre su valor.

Como puede ver, crear y mantener una cartera sana innovación requiere que se desarrolle la capacidad de identificar el papel que cada individuo puede jugar en su organización. Debería ser obvio que la falta de participación y de estimulo a las nueve funciones a lo largo de la generación de ideas, evaluación de la idea, y la ruta de comercialización de las ideas dará lugar a resultados subóptimos. Para ser realmente exitoso, se debe ser capaz de llevar a los roles correctos en el momento adecuado para hacer más fuertes sus ideas prometedoras para hacer que tengan éxito. La mayoría de las organizaciones centran demasiada energía en la generación de las ideas y no lo suficiente en el desarrollo de sus ideas o sus personas.

Innovación y Locti de cada día

Es frecuente recibir preguntas sobre si tal o cual actividad cuadra dentro de las actividades descritas en la LOCTI como inversiones en Innovación. En pocas oportunidades las empresas describen de antemano los objetivos particulares de innovación en función de una estrategia empresarial. 

Todavía en muchas empresas la pregunta que se comienzan a hacer al término de cada ejercicio fiscal es, de estas cosas que hicimos qué cuadra con LOCTI. Ese es como el nivel cero en la comprensión de la innovación como herramienta para apuntalar la actividad empresarial y construir estrategias sostenibles. 

El siguiente escalón en ese aprendizaje de la innovación, en el nivel 1, estarían aquellas empresas que en función de sus objetivos consideran varios proyectos o iniciativas, examinan cuáles de esas cuadran dentro de lo establecido en LOCTI y estiman entonces las inversiones contra el presupuesto que esa Ley les emplaza a realizar, so pena de que el no hacerlo significará convertirlo en aportes.

Hay empresas, no muchas, niveles 2 en adelante por decirlo, en las que la innovación es una cultura o al menos un claro propósito de sus directivos y ante quienes la LOCTI es un instrumento legal que refuerza sus estrategias innnovadoras.

Dependiendo del grado de comprensión de lo que la innovación significa hoy día para las empresas, las iniciativas de innovación son más o menos profundas, son más o menos periféricas, es decir, más o menos estratégicas.

En todo caso, las empresas se encuentran a menudo con que el concepto de innovación empresarial no es equivalente a lo que los administradores de la LOCTI consideren eventualmente como tal, con el amplio margen de interpretación que la Ley ofrece (afortunadamente). 

Una cosa es la innovación en el mundo real de las empresas y otra puede ser para la burocracia de la ciencia y la tecnología. Sin embargo, la experiencia de la LOCTI ha ido reforzando tendencias positivas y una creciente comprensión de la naturaleza de la actividad innovativa como parte inseparable de la actividad empresarial. 

Locti es todavía, a pesar de sus deficiencias, una herramienta que abre oportunidades para elevar en forma progresiva el rol de la innovación en la actividad empresarial y la integración de redes de innovación, el cual se espera irá tomando mayor importancia, pasando de innovaciones periféricas a estratégicas y de iniciativas poco enfocadas y de bajo impacto a programas de mayor trascendencia, con gran impacto en la competitividad de las empresas.

En tanto que la innovación es cada vez menos una opción y cada vez más la única salida para lograr sostener y hacer crecer las empresas, con leyes como LOCTI o sin ellas, las empresas emprenderán cada vez programas y proyectos más genuinos y de mayor impacto, producto de mayor conciencia sobre el rol estratégico de la innovación en todo el ámbito de la empresa. En ese estadio los proyectos serán más efectivos y no serán realizados para cuadrar o no con los conceptos o criterios de los instrumentos que el Estado diseñe. En ese momento las LOCTIs perderán sentido y de existir no serán otra cosa que un impuesto con otro nombre.

La competitvidad de cada día

Lo que cada uno aporta a la competitividad

Xavier Marcet 

09 setembre 2010

Los rankings son un estado de ánimo que puede hacernos pensar más que un ejercicio de solvencia empírica incontestable. Casi cada día nos desayunamos con un nuevo ranking. Hoy le toca el turno al ranking de competitividad que lidera el economista Xavier Sala Martín en el marco del World Economic Forum. Los 10 primeros países son por este orden Suiza, Suecia, Singapur, USA, Alemania, Japón, Finlandia, Holanda, Dinamarca y Canadá.

Algunas percepciones impresionistas que anoto y comparto:

1. Apuestan por la innovación sistemática.

2. Apuestan por el talento, no son países de mano de obra barata si no cara.

3. No son países emergentes (con la excepción de Singapur que es un caso muy especial por dimensión y governance pro empresarial). Son países de de “culturas fuertes” que tienen como primera o segunda lengua el inglés.

4. Tienen gobiernos que soportan bloqueos corporativistas moderados y que adoptan políticas públicas con clara prioridad empresarial.

5. Tienen sistemas universitarios eficientes.

6. Son países, en general, seguros.

7. Con la excepción relativa de Alemania y Holanda no son países que destacaran en la Primera Revolución Industrial, ni que dominaran grandes imperios coloniales.

8. Son países bien insertos en los mecanismos de la economía global.

España queda lejos, en el lugar 38, pero en mi percepción poco experta no me cuadraría que esté situada por detrás de Estonia, Polonia, Tailandia o Chipre como de hecho está en este ranking. Es evidente que España junto con países peor posicionados todavía, como Italia o Portugal, tienen culturas de gobierno y tendencias sociales, en la práctica, muy poco favorables a la empresa y presentan altos índices de resistencia a cualquier cambio serio que los sitúe en una senda real de competitividad global. Todo lo que suene a enfatizar también los deberes, trabajar más, apostar por la meritocracia y el esfuerzo, premiar al que arriesga impulsando empresas, topa con un relato social muy complicado y una práctica social que aboca a la baja competitividad. Algunas veces parece que la orquestación de la resistencia al cambio marca la agenda colectiva.

No nos queda otra que luchar por prácticas que mejoren nuestra competitividad aunque quizás se alejen un poco del mundo que creíamos nos tocaba vivir. Y si no nos perdemos en debates eternos sobre lo que difícilmente será y pensamos que la competitividad también es responsabilidad de cada uno, creo que nos irá mejor. Lo importante es saber lo que cada uno aporta a la competitividad que nos debe permitir mantener una sociedad cohesionada y compensada. Echarle la culpa sistemáticamente a otros nos hará especialmente poco competitivos.

La gestión del fracaso

En el año 2003 Henry Chesbrough acuñó un concepto que nutrió las estrategias de Innovación en las organizaciones, invitándolas a abrirse al exterior para encontrar nuevas formas o ideas para el desarrollo de productos y servicios, para mejorar sus procesos y hasta para crear nuevos modelos de negocios. A ese proceso natural que ya ocurría en muchas organizaciones le llamó "Open Innovation".

En lugar de encerrarse en sí mismas para encontrar fuentes de mejoras invita a que las organizaciones consideren la alternativa de desarrollar contextos colaborativos con terceros, sean estos otras empresas, firmas de ingeniería, centros de investigación, universidades, especialistas, etc. en función de encontrar la mejor respuesta posible a los objetivos de la organización y a las estrategias para lograrlos, por supuesto que estableciendo acuerdos claros para resguardar la confidencialidad y gestionar adecuadamente los asuntos referentes a los derechos de propiedad intelectual.

En torno a la importancia de crear anbientes favorables a los procesos  de innovación, Chesbrough advierte la necesidad de reflexionar sobre los valores de la gerencia pues en muchos casos a los directivos les encanta hablar de innovación pero en el día a día son pésimos gestores del riesgo y del fracaso.

"Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje" dice Chesbrough. Agrego que, a mi juicio, la gerencia es más proclive a la tolerancia de los errores que del fracaso, porque en los primeros tiene gran responsabilidad, forman parte de sus áreas de confort o el resultado de sus decisiones anteriores.

Pero antes de iniciarse con esa estrategia "de moda" de open innovation, el mismo Chesbrough nos recomienda el camino de la sensatez. Antes de abrirse al exterior hay que abrir internamente el espacio a las ideas y a las iniciativas de mejora. Desarrollar un listado de necesidades sobre la base de lo que no funciona bien o lo que restringe el cumplimiento de los objetivos de la organización y el desarrollo de competencias claves, y compartirlas con toda su gente, ganándola para ofrecer ideas, y que cada persona de la empresa sienta que tiene la oportunidad de participar y promover ideas y proyectos innovadores que impúlsen el desarrollo de la empresa, reforzando además el entusiasmo responsable con la mejora permanente.

Aprendamos a gestionar el fracaso como fuente para la innovación y las mejoras.

Innovación y creatividad

¿Cuál es la diferencia entre la innovación y la creatividad?

Enviado por Blogging Innovación el 7 de junio de 2010 - 12:01a.m.5 Comentarios

¿Cómo es una invención A diferencia de una innovación?

por Paul Sloane

Los debates acerca de la innovación se hacen a menudo difícil porque las personas no tienen claro el significado exacto de algunos términos clave. En particular, existe confusión sobre la diferencia entre la creatividad, la innovación e invención. Comencemos con algunas definiciones:

• "La creatividad es la capacidad o acto de concebir algo original o inusual."
• "La innovación es la implementación de algo nuevo."
• "La invención es la creación de algo que nunca se ha hecho antes y es reconocido como el producto de una visión única".

Si usted tiene una reunión de lluvia de ideas y sueños y surgen decenas de nuevas ideas, entonces han dado muestras de creatividad, pero no hay innovación hasta que algo se implementa. Alguien tiene que tomar un riesgo y ofrecer algo para una idea creativa se convierta en una innovación. Una invención puede ser un producto o dispositivo o método que no ha existido nunca. Así que cada invención es una innovación. Pero toda innovación no es una invención. Cuando su compañía ha publicado por primera vez su sitio web que fue una gran innovación para la empresa a pesar de que muchos otros sitios web ya existentes.

Tendemos a pensar en una innovación como un nuevo producto pero se puede innovar con un nuevo proceso, método, modelo de negocio, asociación, salida al mercado o método de comercialización. De hecho todos los aspectos de su operación de negocios es un candidato para la innovación. Peter Drucker dijo: "Todas las organizaciones deben prepararse para el abandono de todo lo que hace." Así que no restringa su visión de la innovación a los productos. Algunas de las innovaciones más poderosas que puedes hacer son los métodos de negocio y de servicio al cliente. Si nos fijamos en compañías como Dell, eBay y Amazon, vemos que sus grandes innovaciones estaban con sus modelos de negocio y no en nuevos productos.

Las innovaciones pueden ser incremental o radical. Todas las mejoras que realice en los productos o servicios puede ser visto como una innovación incremental. La mayoría de las empresas y la mayoría de los gerentes son buenos en la innovación incremental.

Ellos ven problemas en la configuración actual y tienden a corregirlos. Las innovaciones radicales implican encontrar una nueva forma de hacer las cosas. Como tales, son a menudo arriesgada y difíciles de implementar. La mayoría de las organizaciones más grandes y la mayoría de los gerentes son pobres en la innovación radical. Si usted hubiera estado haciendo discos LP, entonces podría haber introducido innovaciones incrementales en el diseño y la comercialización. Sin embargo, si se trataba de su estrategia luego de una innovación radical, el CD, con el tiempo le mataría. El fabricante de CD similar podría introducir diversas mejoras incrementales. Una vez más una innovación radical, descargas de música a través de Internet, podría hacer su oferta obsoleta. Así que tenemos que buscar constantemente las innovaciones incrementales e innovaciones radicales. Tenemos que desarrollar la creatividad y convertirlo rápidamente en la innovación.

Cosas de aprender

Me permito copiar un extracto de una publicación de Xavier Marcet en ocasión de la presentación de su libro "Cosas que aprendemos después"

1. La importancia de pensar. Estoy contra el benchmarking y a favor de pensar. Hay demasiado mimetismo en la gestión y poca diferenciación. Pensar rápido y en grande es una competencia que me fascina. considero que pensar es un ejercicio personal y que razonar es un ejercicio de equipo. Aprender a pensar es nuestra vida.

2. El respeto por los que arriesgan en sus proyectos, arriesgan de su bolsillo o arriesgan sus trayectorias Necesitemos una sociedad que respete más a los que arriesgan y que ignore mucho más a los que solamente saben bloquear y destruir. Una sociedad que valore más a los que salen de su área de seguridad para crear y servir a los demás.

3. El desconfiar de los que tienen la queja por relato. Ni como a profesionales, ni como empresarios, ni como país, me parece que no sirve de nada instalarse en la queja como trayectoria. Admiro a los que saben encajar y afrontar la adversidad con resilencia. La queja es una mala estrategia personal o colectiva.

4. El buscar el beneficio de abrir nuestras organizaciones para hacerlas más innovadoras y permitirles así crecer más y mejor. Abrir la mente, abrir las empresas a una innovación más eficiente desarrollada junto a otros, en alianza y facilitando el corporate entrepreneurship , este es en este momento mi gran reto profesional.

5. Admirar el talento y otorgarle prioridad. Tenemos demasiadas infraestructuras sin talento. No todo el mundo sirve para todo. Es determinante quién hace las cosas. Debemos escoger entre dos espirales, escoger en nuestra vida profesional o empresarial, la espiral del talento que atrae talento la de mediocridad que atrae mediocridad. Y admiro especialmente el talento sin arrogancia, el de aquellos que saben conjugar inteligencia i humildad, sabiduría y sentido de servicio.

6. Respeto mucho el esfuerzo. Creo que debemos recuperar el sentido del esfuerzo, obviamente del esfuerzo con sentido. Creo que los proyectos requieren horas y empeño además de talento. No me parece fácil resolver la ecuación de la vida profesional y la personal.

7. Celebro la brevedad. La considero una muestra de respeto a los demás. El esfuerzo de síntesis evita invadir innecesariamente el tiempo de los demás. Celebro la brevedad porqué implica invertir bastante tiempo en convertir la brevedad en algo prolífico y brillante. En comunicación, menos es más.

8. Me gusta la gente a la no que hay que motivar. Me generan confianza aquellos que vienen motivados de casa y que actúan como anticuerpos ante los bloqueos corporativos que, a menudo invaden las empresas e instituciones.

9. Lo que profesionalmente me hace feliz es aprender, desaprender no sé si me hace feliz, pero es tan necesario como aprender y más difícil. Si no aprendemos en las organizaciones dónde estamos quiere decir que ha llegado el momento de dejarlas.

10. Finalmente he entendido, gracias a mis compañeros, mis clientes y mis alumnos, que liderar es servir. De algún modo, este libro es una forma de servir

Hacer equipo es un juego

Hacer equipo es un juego

Directivos y subordinados mejoran su trabajo de forma lúdica

                                  SUSANA CARRIZOSA 11/04/2010

Fabricar bombones, construir boogies, jugar a pelotas mágicas o rodar una película son algunas de las propuestas con las que consultoras de recursos humanos sorprenden a directivos y mánager que quieran crear equipos a través de juegos. Es la respuesta a la crisis de ideas y al estancamiento de decisiones que impiden a muchas empresas aprovechar el potencial de sus plantillas. "Los programas de team building enseñan cómo obtener el máximo rendimiento del equipo, mejorando la comunicación entre sus miembros, sus relaciones interpersonales y las que existen entre el equipo y su líder. Aprenden cómo disfrutar juntos de los retos y de sus logros", manifiesta Elaine Hery, directora de Eres Consulting.

Una propuesta tan dulce como laboriosa transforma a los directivos en chocolateros por un día. Han de remangarse y gestionar todas las fases de fabricación de chocolate. Como hábiles reposteros, trabajan en el diseño de los bombones, la fabricación, el empaquetado y su presentación al público. Para ello cuentan con el apoyo de un maestro chocolatero y todo lo necesario para iniciar un negocio de bombones, cuyo desarrollo dependerá de la estrategia que se marquen y, una vez decidida, de administrar tiempo, talento y recursos. "En este simulacro de chocolateros se trabajan diferentes áreas de aprendizaje", explica Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, "tales como construcción de equipos, habilidades de liderazgo, comunicación, aportación a objetivos globales, estrategia y riesgo, gestión de proyectos, visión, misión y valores, análisis y mejora de procesos, de calidad y servicio".

"Me pareció muy interesante la visión global que aporta el curso para conocer los procesos incluidos en la producción de un producto real, desarrollando habilidades y competencias y aprendiendo a salvar posibles errores. Profundizar en las fases productivas permite conocer a las personas que trabajan en el proceso como clientes y proveedores", manifiesta Jordi López, learning and development progress de Roca Sanitarios.

"El ejercicio La fábrica de chocolate, que lo realizamos en unas jornadas de integración de equipos para la fusión de Alcatel-Lucent España, me enseñó que tenemos que confiar en nuestras capacidades de aprendizaje y que, por complicado que parezca un reto, si tenemos motivación y sabemos organizarnos y trabajar como un verdadero equipo, sumando fuerzas, somos capaces de hacer mucho más de lo que nos imaginamos", sostiene María Fe Benito, directora de desarrollo del talento de Alcatel-Lucent Iberia.

"Cuando escuché la frase 'la creatividad de una reunión es inversamente proporcional al número de corbatas que haya', que corrió como la pólvora entre la clase directiva, me pareció enormemente preocupante. Es cierto que a los directivos les cuesta tener ideas y faltan nuevas direcciones", explica Virginio Gallardo, director de Humannova, firma especializada en el liderazgo de la innovación y autor del libro Liderazgo transformador. Así, esta consultora pone a prueba la imaginación del ejecutivo con un juego en el que debe construir un boogie por piezas que se han diseminado por el espacio abierto. Tres variables juegan a favor de la movilización de emociones: lejanía/singularidad del entorno, complejidad de la prueba y elemento sorpresa.

"La clave de la actividad es que el directivo entienda de forma intuitiva los factores que mueven a un equipo de alto rendimiento. El equipo debe analizar de forma crítica su funcionamiento bajo la ayuda de un entorno lúdico. Con estos juegos se busca incrementar el grado de colaboración entre los miembros del mismo, que se ayuden y compartan más, y acepten mejor las ideas. La colaboración es la clave y el motor. Para ello es necesario crear una nueva dinámica emocional", afirma Gallardo.

Desde el monasterio de Rocamador, situado en Extremadura, su gerente, Carlos Tristancho, propone el rodaje de una película como dinámica de grupo para trabajar la importancia de los equipos en las organizaciones actuales, su modelo, eficacia, composición, recursos y tareas, así como sus procesos. De la misma manera se analiza el liderazgo, los distintos estilos y el papel del directivo.

El team building es el rodaje de una película a partir de la entrega de una breve sinopsis. "Directivos y equipos deben trabajar conjuntamente en la distribución de papeles para escribir un guión original, escogiendo el género. Todo debe estar perfectamente sincronizado: técnicos de sonido, iluminación, actores, director... Es una ocasión de oro para potenciar habilidades de los miembros del equipo y cuestionarse roles, señala el productor Carlos Tristancho. "Por la noche, en el transcurso de una cena, se ve la película y analizan comportamientos".

Teniendo como base la magia de Harry Potter ("son nuestras elecciones Harry las que muestran quiénes somos verdaderamente, mucho más que nuestras habilidades", le dice el profesor Dumbledore al protagonista del libro de J. K. Rowling) o la imaginación deAlicia en el país de las Maravillas ("Alicia ha empezado a pensar que muy pocas cosas son de verdad imposibles", dice su autor, Lewis Carroll), el inglés Robert Griffiths, de Dunlop & Brown, ha desarrollado el juego pelotas mágicas, en el que enseña a los directivos a pensar más allá de los límites establecidos, a idear nuevas soluciones en la toma de decisiones, porque, como él dice, "las respuestas siempre están dentro de nosotros mismos".

En este juego, cada ejecutivo debe meter una pelota en una caja colgada de un árbol en el menor tiempo posible. Lo que empiezan haciendo en unos 15 o 20 minutos, podrán hacerlo en apenas dos segundos al final de la práctica. ¿Cómo? "Simplemente elaborando una nueva estrategia a partir de la imaginación. Por ello es bueno partir de situaciones absurdas", concluye Griffiths, que colabora con la firma de cazatalentos Alarcón y Espinosa en servicios de team building.

"En este grupo me di cuenta de que los directivos a menudo nos complicamos demasiado y, en realidad, podemos lograr cualquier cosa que nos propongamos, sólo tenemos que creérnoslo. No hay que autolimitarse por los convencionalismos. El poder de la actitud de las personas en el equipo también quedó muy claro con el juego", afirma Bill Derrenger, presidente de Kellogg's España.

Para qué sirve

- El team building o formación de equipos se utiliza en las empresas para conseguir innovar, rediseñar estrategias, cuestionar creencias, buscar nuevas perspectivas, modificar roles y, ante todo, potenciar la fuerza del equipo.

- La clave de esta herramienta, según Euprepio Padula, responsable de Padula & Partners, es trabajar los aspectos emocionales de los directivos, tales como la inseguridad, el miedo, los complejos..., "que son los más importantes ahora mismo, en esta crisis". Así se consigue fuerza de equipo