martes, 29 de diciembre de 2009

2010 una oportunidad para la innovación



El comienzo del año 2010 es una oportunidad para añadirle más valor agregado a la agenda estratégica de las empresas y organizaciones, y esta sugerencia tiene que ver con establecer objetivos de innovación conforme a sus objetivos de mediano y largo plazo. Siempre hay necesidad de impulsar los procesos de innovación y oportunidad para aprovechar el potencial que significan sus recursos internos, su gente, sus activos clave, y la diversidad de fuentes externas a su organización.

Busque opciones y haga esfuerzos inteligentes para mejorar y mantener la competitividad, revise sus objetivos desde tres años adelante por lo menos, desde el futuro que persigue y en grande, para actuar lo más rápido que pueda.


Los retos de innovación son para todos y aquí listo apenas algunos:
  • Agendas de innovación en cada empresa productora de bienes y servicios; cada organización con su Día de Innovación en el que se muestren los desafíos, las estrategias y los logros. 
  • Proyectos estratégicos impulsados por las Asociaciones y Cámaras empresariales
  • Objetivos de Innovación en sectores críticos para el funcionamiento de la economía: servicios públicos como electricidad, agua, aseo urbano, energía
  • Proyectos concertados entre empresas y centros de I+D. Estrategias sectoriales de innovación en electricidad, petroquímica y petróleo, sin arrogancia, incluyendo pequeñas y medianas empresas y centros de investigación
  • Agendas de innovación en las empresas del Estado y en tantos Ministerios hasta para desburocratizar
  • Agenda de innovación en los hospitales
  • Innovación educativa para superar el infantilismo ideológico
  • Innovación en la gestión municipal,maximizar la satisfacción de la comunidad y la transparencia de gestión
  • Constitución de premios municipales y estatales de innovación
  • Capacitación y formación de la gente en innovación para crear entornos que estimulen y generen compromiso y para habituarse al riesgo
 Así como la calidad trazó en su momento las condiciones y políticas esenciales para mantenerse en el mercado, el desafío cotidiano de ahora ahora es la innovación, la calidad es una condición de borde.

Salud y compromiso con un 2010 lleno de desafíos de innovación.

domingo, 20 de diciembre de 2009

El Desafío de la Innovación Abierta


El desafío de la innovación abierta
José María Zabala Martínez 20/12/2009

La construcción de un avión comercial constituye un proceso extremadamente complejo. En la fabricación del último modelo de Boeing, por ejemplo, confluye un sinfín de tecnologías. Esta circunstancia obliga a buscar nuevas formas de organización y socios con los que compartir riesgos y capacidades. El proyecto del nuevo 787 Dreamliner ha implicado, durante cinco años, a actores ubicados en 130 localizaciones diferentes. La ventaja competitiva de Boeing, por tanto, ya no consiste tanto en el conocimiento técnico sobre cientos de disciplinas. Más bien su valor radica en la manera de orquestar una red de cientos de empresas en un panorama global. El reto es coordinarlas, vincularlas al proyecto y desarrollar al máximo su potencial.
El caso descrito puede considerarse, por tanto, un ejemplo de innovación abierta. El término, más empleado en su acepción anglosajona -open innovation- fue acuñado por Henry Chesbrough, profesor de Berkeley (California), a partir de su libro de referencia Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting From Technology, Harvard Business School Press, 2003. Con la mirada puesta en el incremento de la competitividad, apuesta por un drástico cambio de modelo, en el que la colaboración se convierte en sanctasanctórum del proceso innovador.

Muchas empresas que hoy practican la innovación abierta comenzaron a ejercerla tras una situación de crisis. Así se vivió en Procter & Gamble (P&G), auténtico referente en la materia. Hace diez años, incapaz de incrementar su cuota de mercado, el gigante norteamericano (propietario de marcas como Gillette, Ariel o Duracell) decidió convertir en oportunidad dos serias amenazas: por un lado, el que las innovaciones relevantes partieran, cada vez más, de pequeñas y medianas empresas; por otro, la existencia, por cada miembro de su área de I+D, de -al menos- 200 investigadores tan capacitados o más en cualquier lugar del mundo. P&G decidió dar un golpe de timón, comprometiéndose a que el 50% de sus innovaciones tuvieran su origen fuera de la compañía.
Hoy día, Boeing, Procter & Gamble, IBM, Nokia o Philips son empresas cuyo modelo encaja con esta forma de entender el I+D+i. En España, la Red de Innovación de Iberdrola, por ejemplo, constituye un meritorio esfuerzo por implantar un ecosistema de fabricantes, universidades, centros de investigación y asociaciones. A través de nodos o líneas de conocimiento, en las que se establecen ciertas reglas y objetivos, cualquier actor capaz de aportar valor a la red es un potencial participante. Empresas de esta naturaleza, o multinacionales extranjeras que despliegan en España actividades de I+D, son entidades capacitadas para abanderar este movimiento dentro de nuestro necesitado sistema de ciencia y tecnología.
En cualquier caso, al contrario de lo que pudiera parecer, el open innovation no es patrimonio exclusivo de grandes corporaciones. No tendría sentido. Indudablemente, es complicado que una pyme lidere iniciativas de este tipo, pero sí es una oportunidad para implicarse en redes bien nutridas de know-how, repletas de potenciales socios, y que -además- facilitan la participación en grandes proyectos de alcance global.

Por si fuera poco, participar en este tipo de engranajes permite multiplicar el rendimiento de las inversiones en I+D. Quizá resida aquí una respuesta a por qué algunas de las empresas más innovadoras del mundo invierten en esta partida mucho menos de lo que les correspondería conforme a su dimensión económica; especialmente, colosos informáticos de la talla de Apple, Google o Hewlett-Packard, entidades -todas ellas- acostumbradas a desenvolverse en plataformas de intercambio de conocimiento.
La colaboración, llevada hasta el límite de lo explorado, se convierte aquí en el eje de esta concepción innovadora. No es algo nuevo, pero sí lo es -en cambio- su creciente influencia en las organizaciones y en los sistemas nacionales y regionales de I+D+i. La propia Comisión Europea ha remarcado su importancia, asociándola con la transferencia de conocimiento, tanto entre entidades de investigación y empresas como entre países.
El open innovation requiere que las empresas abran más su negocio, que exploten ideas del exterior y que ofrezcan conocimiento y tecnología para que otros puedan desentrañar su potencial. Esta metodología, por tanto, impacta directamente sobre dos cuestiones capitales: el espinoso asunto de la propiedad intelectual e industrial y la revisión del propio modelo de negocio.

En este ecosistema de innovación abierta -como dice el refrán-, buenas cercas hacen buenos vecinos. Hay que definir con claridad qué aporta cada parte a la relación y cómo se prevé compartir los resultados. No en vano, hablar de la propiedad intelectual e industrial es hacerlo del contenido mismo de la relación, de lo que cada parte quiere conseguir y de cómo distribuir los beneficios.
Lejos de constituir una barrera, las patentes y demás herramientas deben aportar confianza para entrar en colaboraciones, compartiendo conocimiento sin renunciar a los derechos de explotación correspondientes. En definitiva, ayudan a sacar el máximo partido a la inversión en I+D.
De acuerdo con un estudio del MIT (Massachusetts Institute of Technology), dirigido por el propio Henry Chesbrough, parte de la propiedad intelectual e industrial vive hoy entre intermediarios y abogados. La compleja percepción de su valor y el elevado coste de su protección arrojan cifras para el análisis. Se estima que las empresas utilizan entre el 5% y el 25% de las patentes que atesoran. Por tanto, entre el 75% y el 95% de ellas duermen el sueño de los justos. La realidad se impone, por lo que es necesario generar licencias, establecer licencias cruzadas o, incluso, donar patentes. Como puede deducirse, el concepto tradicional de que una empresa debe desarrollar, proteger y aislar su propiedad intelectual e industrial empieza a formar parte del pasado.
Por otro lado, apostar por un modelo de innovación abierta es hacerlo por una nueva forma de concebir la misma empresa. No es una estrategia de I+D, sino algo más profundo que afecta al negocio en su globalidad. En cierto modo, su funcionamiento es semejante al de las relaciones personales. Para llegar a buen puerto, se requiere una relación de igual a igual. El error de ciertas organizaciones es concebir la innovación como un proceso industrial y considerar a los socios meros proveedores de soluciones. Al contrario, las empresas punteras consideran a su red de colaboradores como una prolongación de su propia actividad, evitando su implicación ocasional en función de proyectos concretos.
Para innovar, hay que estar preparado. Y para hacerlo abiertamente, todavía más. Hay que determinar quién asume el liderazgo en la tarea, marcar objetivos asumibles a corto plazo, fijar presupuestos y, sobre todo, es indispensable definir meridianamente la ventaja competitiva a la hora de posicionarse junto a otras entidades. Como se desprende de este enfoque, la actitud personal como motor del cambio cobra especial importancia.
En estas circunstancias surge un interrogante: ¿acaso la innovación abierta cuestiona el modelo tradicional de I+D+i implantado en las empresas? El propio Henry Chesbrough argumenta que las unidades de I+D de aquéllas han tendido a replicar el funcionamiento de los departamentos universitarios. De este modo, muchas empresas cuentan con abundante conocimiento, pero muestran debilidad al relacionarlo con otras áreas del saber, tanto dentro como fuera de la organización. Hoy los investigadores deben aplicarse en proyectos multidisciplinares y asumir el riesgo relativo de atesorar un conocimiento más limitado sobre ciertas materias.
Así lo entendió Procter & Gamble. Su estrategia de cambio nunca contempló reemplazar la capacidad de sus 7.500 investigadores. Al contrario, les adjudicó un papel más relevante y versátil: a la tarea de generar innovaciones propias se añadió la misión de detectar buenas prácticas en cualquier rincón del planeta, susceptibles de ser adoptadas bajo el sello de la compañía estadounidense.
Por tanto, lejos de desaparecer, los actuales departamentos de I+D deberán readaptarse a este cambio de tendencia: captar y aprovechar el conocimiento exterior, potenciarlo, articular la relación entre sus colaboradores e integrar los resultados con la propia estrategia de la empresa. No es fácil, pero merece la pena intentarlo.
http://www.elpais.com/est.pl?id=20091220elpneglse_9.Tes&fp=20091220&te=impresion&to=noticia&a=elpepueconeg&k=2144293384.gif

sábado, 19 de diciembre de 2009

2009 Nueve pinceladas - Xavier Marcet


2009: nueve pinceladas y una herida

18 desembre 2009

Pienso en el año que vamos a dejar en términos de management y me salen 9 pinceladas y una herida.


1. El cambio ha dejado de ser una retórica y se ha convertido en un imperativo determinado por los hechos en la mayoría empresas. Hay que reinventar estrategias o modelos de negocio. El cambio es una oportunidad. Da vértigo, pero es la oportunidad.


2. La innovación ha dejado de ser una opción. La crisis ha empujado a una innovación resultadista, que quiere ROI a corto plazo de los funnels de innovación, improvisando culturas de innovación inexistentes y abriéndose atolondradamente a una innovación abierta que se consolida como modo natural de la innovación en muchas empresas. Veremos más innovación en el core business y menos innovación periférica. Esto va en serio.


3. Hemos hablado mucho de talento. La gente de talento ha notado poco la crisis en lo personal, ha sufrido más para obtener recursos para sus proyectos que por quedarse sin proyecto. Todavía nos queda mucho camino que hacer en el talent management. La apuesta talent first todavía no es una realidad.


4. La industria se ha revalorizado como el único espacio económico que ofrece masa crítica de ocupación, se ha insistido sobre la necesidad de incorporar más conocimiento y más sostenibilidad a la industria, lo cual, exige de todos grandes dosis de liderazgo, visión y compromiso. La economía sostenible y competitiva no se decreta, se construye desde la base. Preferiría que fuera nuestro reto de emprendedores que un lema del gobierno.


5. Las redes sociales han sido un gran fenómeno social que ha llenado muchas pantallas y mucho papel, pero no parece un fenómeno económico sustancial, por el momento.


6. Hemos puesto de moda la palabra valorización, como expresión de la conversión de conocimiento (o de ciencia) en valor económico, se han consolidado agentes como KIM y se ha evidenciado que el modelo de relación universidad – empresa basado en las OTRI ha periclitado. Estamos ante un cambio positivo.


7. El Marketing se ha hecho más complejo y ha conectado con la innovación como vasos comunicantes. Hay que ir más allá de las necesidades del cliente y trabajar más en un ecosistema integral que lo mire como persona, cliente y ciudadano a la vez. Es un enfoque atractivo pero para nada fácil.


8. En un entorno de incertidumbre y tensión por los resultados o la supervivencia, la comunicación es un instrumento imprescindible de gestión corporativa, para conseguir el máximo compromiso de la gente, para lanzar un relato corporativo creíble en medio de la tormenta y para hablar con los bancos. Comunicar, comunicar, comunicar.


9. Resilencia y compromiso. En 2009 hemos descubierto lo que son serios tienen capacidad de aguante y sacrifico y los que son pusilánimes.

La Herida:


Queda claro que hay una franja laboral, muchas personas, que no presentan perfil para la economía que viene, cada vez más exigente en competencias profesionales. Es un gran problema estructural, especialmente, de la economía española. No podemos engañarnos, toda la sociedad deberá hacer un gran sacrificio para mantener estas personas en una inclusión digna, y ellos también deberán hacer grandes esfuerzos por no descabalgarse. Todos deberían tener acceso a formación y oportunidades pero deberían corresponder con esfuerzo personal, y discriminar los que evidencian esfuerzo de los que evidencian desidia. En 2009 ya sabemos que la salida de la crisis no dejará un paisaje cómo antes, ya no seremos más un país que compite con costes bajos y esto exige tener una base profesional competente en un entorno global dónde aportar valor no será fácil en ningún sector. Es nuestro gran desafío generacional, entender que vienen tiempos exigentes.

La frivolidad nos aboca a la dificultad permanente, la seriedad y el compromiso, nos permiten ser razonablemente optimistas.

(el recorte es de una obra de Giovanni Bellini, uno de mis pintores más admirados)

jueves, 17 de diciembre de 2009

La innovación no es gratis


La innovación no es gratis
Paul Sloane

Uno de los obstáculos más comunes a la innovación es la falta de tiempo. La gente está demasiado ocupada haciendo su trabajo diario para pasar el tiempo intentando cosas nuevas. La suposición común es que el trabajo duro y las largas jornadas laborales son cosas buenas y suficientes para el éxito. El mantra es "centrarse en la obtención de resultados de este trimestre." Sin embargo, haciendo más de lo mismo no es suficiente - tenemos que intentar lo nuevo.

Es como si estamos tan ocupados en construir balsas para cruzar el río que nunca miramos hacia arriba para considerar la construcción de un puente o un túnel o una presa o vadeando el río o construir barcos o aviones o todas las otras cosas que podríamos hacer. Solamente nos enfocamos en la producción de las balsas.

Si quieres que la gente sea creativa, a continuación, fije el objetivo (por ejemplo, cruzar el río) y luego desafiemolos a producir ideas. Deles tiempo y algunos recursos para poner a prueba sus ideas - para construir prototipos, o para investigar lo que la gente en otros lugares están haciendo.

Google permite a su gente a pasar un día a la semana en ideas innovadoras. ¿Es éste un derroche de lujo? No. Ha dado lugar a notables innovaciones tales como Google Earth, Gmail y Froogle. Genentech tiene una disposición similar para su gente. La mayoría de las organizaciones no podía permitirse el lujo de dejar tanto tiempo como Google o Genentech, pero el mismo principio sigue siendo válido - tiene que crearse algún tiempo de holgura en el que la gente pueda experimentar. Usted no recibe la innovación de forma gratuita - se tiene que dedicar tiempo, dinero y personas.

Durante muchos años, 3M ha permitido que sus científicos e ingenieros, utilicen hasta el 15% de su tiempo en cualquier proyecto que les interesa. Ellos no tienen que pedir permiso a su jefe, pero sí tienen que mantenerlos informados de lo que es lo que están haciendo. Este permiso para ser libres ha dado lugar a innumerables ideas y las innovaciones de 3M, que es regularmente clasificado como uno de las empresas más innovadoras.

El mensaje es claro. El líder debe tener el tiempo libre para la innovación con el fin de facultar a las personas para que traigan grandes ideas y para explorarlas. Ya se trate de un día a la semana o un cuarto de un día, el tiempo para la innovación es fundamental.

sábado, 5 de diciembre de 2009

Gente de perímetro abierto

Hay gente que cuando habla transmite disponibilidad y ganas de servir, hay gente que transmite distancia y anticipa dificultades. Hay gente profesionalmente empática y gente profesionalmente incapacitada para generar confianza. Esta no es una competencia menor, es una competencia sustancial. No hablo de adular, no hablo de tener la simpatía como profesión, hablo de competencia relacional, de la necesidad de trazar perímetros abiertos a la colaboración o de delimitar proyectos cerrados a la oportunidad de compartir. Se puede ser muy serio y hacer de este atributo un punto fuerte de las relaciones profesionales y se puede ser muy jovial pero no sostener relaciones solventes. Hay gente que incluso cuando ofrece un NO lo envuelve de entorno positivo, hay gente que incluso cuando da un SÍ lo envuelve de distancia. Las organizaciones necesitan más arquitectos de confianza que delineantes de distancia.
Xavier Marcet

viernes, 27 de noviembre de 2009

El secreto




Si bien el trabajo en equipo es el mejor contexto para la generación de ideas y la realización de proyectos de mejora y de innovación, las características individuales, las distintas competencias de cada uno son la clave para que los equipos funcionen.
Un estudio reciente realizado por la Escuela de negocios de la Universidad de Harvard revela algunas cualidades comunes entre los emprendedores e innovadores, las cuales más que dones especiales son habilidades que se pueden aprender y mejorar en forma equivalente a lo que hacemos cuando hacemos ejercicios, practicando. Esas cualidades son señaladas como EL SECRETO de los innovadores.
El secreto está etiquetado en las siguientes claves: Asociación, cuestionamiento, observación, experimentación y descubrimiento.
Paso a describir brevemente EL SECRETO de los innovadores develado por el estudio de marras:
·         Asociación: una de las cuestiones que resalta la investigación es la habilidad de los innovadores para armar combinaciones únicas a partir de ideas, recursos e información de distintas fuentes, en formas que otros no lo han logrado anteriormente. No sufren de la infección del virus “no inventado aquí”, que se detecta en las organizaciones rígidas, no se empecinan en estar inventando la rueda
·         Observación: los innovadores son observadores activos y aprovechan los contactos con las más diversas visiones del mundo, que incluso desafían sus supuestos. Los delata su curiosidad con preguntas provocativas por causa de lo cual actúan diferente, como consecuencia de pensar diferente y descubrir así oportunidades invisibles para otros. Para aprender la práctica de la observación activa, sugiere el estudio que ante un problema, situación, cliente o negocio que identifique, tómese un tiempo para entender cómo se comporta o funciona y así deducirás mejor las iniciativas que se deben tomar
·         Cuestionamiento: A las situaciones o problemas les dan un tiempo para su maduración y comprensión, preguntándose por un período razonable de tiempo sobre su naturaleza y alternativas. Preguntarse unos minutos al día durante un mes sobre cualquier asunto conlleva a que en el transcurso de los días cambia la calidad de las preguntas y de la comprensión y el enfoque de su solución y alternativas resultará de mayor valor agregado
·         Experimentación: qué pasa si, ensayo y error, etc. son el común en su cotidianidad pero además exploran conocer la experiencia de terceros que tienen diferente formación, son de diferentes empresas y tratan con problemas diferentes. Es decir se exponen a diferentes ideas de las cuales logran extraer algo nuevo y valioso para la situación que requieren resolver.
En suma, se trata de actitudes que se pueden desplegar y mejorar continuamente a través de la práctica cotidiana, como quien mejora su desempeño físico y de respiración con el ejercicio regular; es decir, todos tenemos un gran potencial innovador que solo nos exige práctica y disciplina para desarrollarlo y mantenerlo. 

miércoles, 18 de noviembre de 2009

Notas de Xavier Marcet


Innovación: notas a pie de proyecto 

17 novembre 2009
1. Llegó un día en que la palabra moderno nos parecía vieja, a la palabra innovación probablemente le sucederá lo mismo.

2. En todas las organizaciones hay “instalados” que no paran de repetir lo que es imposible.

3. La actitud idónea para innovar es preguntar desde la humildad. La arrogancia corporativa o profesional no deja espacio a las alternativas.

4. En todo proceso de innovación se eligen varios caminos, algunos indefectiblemente no llegan a ninguna parte.

5. La creatividad a menudo molesta a aquellos que les encantaría ser los autores de la propuesta creativa.

6. Talento no es igual a innovación, pero la innovación disruptiva rara vez nace en organizaciones mediocres.

7. Emprendimiento no es igual a innovación, pero la innovación de alto impacto rara vez la llevan a cabo los “instalados”.

8. Liderazgo no es igual a innovación, pero la innovación requiere de un fuerte liderazgo para vencer las barreras naturales al cambio.

jueves, 12 de noviembre de 2009

Innovación y los Tiburones de La Guaira


Uno de los juegos que refleja mejor al venezolano, y que ofrece mayor potencial para extraer lecciones de gerencia y de innovación es el béisbol, y en mayor medida que el fútbol. Tal vez eso contribuye a la mayor popularidad del primero frente al segundo, aunque tengo un amigo aficionado al segundo, quien dice que aquí se juega más el segundo que el primero. Vale aclarar de antemano que de beisbol no sé mucho pero más que de fútbol, del cual estoy pendiente es en los mundiales y ciertas veces de la Vinotinto, en particular cuando juega mi primo Alejandro.
En esa perspectiva de aficionado del béisbol, qué admiro como cualidades del juego que nos ofrece enseñanzas para la gerencia y la innovación. En primer lugar la riqueza y flexibilidad estratégica; la estrategia cambia teniendo en cuenta cada situación y las competencias personales de los jugadores participantes, incluyendo los del equipo contrario. Los coaches son unos asesores en tiempo real, en línea, para orientar la mejor manera de lograr el objetivo. En segundo lugar, la importancia de articular capacidades individuales con estrategia de equipo. El fútbol pareciera fundamentarse más en exigencias de trabajo en equipo que flexibilidad para cambios de estrategia en pleno juego. El beisbol ofrece oportunidad a todos los jugadores de cambiar el destino del juego, más que en el fútbol, y los jugadores entran al campo con esa certeza.
En segundo lugar, el béisbol ofrece la flexibilidad de jugadores como los emergentes y los pitcher con más rapidez que lo que ofrece el fútbol. Los cambios son muchas veces la llave para vencer reveses y en general, si bien se está en un contexto muy competitivo, no se sobre-castigan los fracasos, sino se toman estos como momentos de aprendizaje para el resto del juego y del torneo. Los jugadores superan los reveses inning tras inning, reconociendo los errores individuales y de equipo. El manager tiene una tabla compleja de indicadores que maneja con sencillez. Las decisiones tienen una base objetiva de mediciones sin minar la inteligencia intuitiva. El manager es clave como creador de contexto y articulación del equipo para logar el éxito.
Tercero, la estrategia dinámica del juego se va desarrollando paso a paso a pesar de los errores que siempre surgen y cada vez que hay una situación de compromiso hay reuniones rápidas para alinear estrategias y jugadas, bajar estress o corregir desenfoques. Es un juego de alta interacción de los jugadores con los coaches y de estos con el manager.
Cuarto, el entrenamiento de los jugadores es la clave para el desarrollo de sus mejores competencias individuales y para articulación del compromiso estratégico y del sentido de equipo. Los jugadores son una mezcla de criollos con importados, de capacidades internas y externas, no hay pruritos endógenos sino todo lo contrario. Hay jugadores independientes y jugadores de equipos, hay un mercado competitivo. Hay búsqueda permanente de novatos para engrosarlos a las filas sin importar su origen.
Quinto, hay respeto por las reglas, por un infinito número de reglas y, sin embargo, a veces se somete a revisión los fallos de un coach.
Y finalmente, se gana con base en una ecuación de calidad de los jugadores, juego en equipo, sabiduría estratégica y suerte, en cada inning y durante todo el juego, el cual no termina hasta que no haya finalizado, como decía el filósofo Yogi Berra, quien dijo además que “El béisbol es noventa por ciento mental. La otra mitad es físico”. La innovación estratégica es tan común en el juego como los errores y las fallas, y de error en error, de falla en falla van construyendo el juego.
De todo eso se requiere en el esfuerzo innovador y es lo que se practica en el juego de béisbol en equipos como el glorioso de los Tiburones de La Guaira, que si no ganan, al menos, nunca se rinden.

miércoles, 11 de noviembre de 2009

Innovación. Una responsabilidad gerencial medular





Para que un grupo de personas se transforme en un equipo encaminado en la búsqueda y ejecución de proyectos innovadores, que agreguen valor al futuro de la empresa, es necesario que se tenga claridad del punto de partida y hacia dónde se dirigen como organización. Si la organización no tiene claridad de su futuro y de los retos que este impone, es probable que su gente se refugie en contextos de comodidad que erosionan el potencial de crecimiento y estancan el desempeño. Parece algo de Perogrullo, pero si la gerencia no tiene capacidad de comunicar un destino y articular su gente para alcanzarlo, puede tener la seguridad de que la organización no responderá con iniciativas ni esfuerzo que den aliento a mediano y largo plazo.
Aunque puede apreciarse como una digresión, vale referir cómo muchas empresas del estado venezolano sufren de una especie de síndrome de futuro difuso, debido a la multiplicidad de misiones y visiones que le impone la dinámica política e ideológica de sus directivos que, aunado al exceso de regulaciones, van cultivando un contexto que termina por desdibujar en su gente los propósitos esenciales de esas organizaciones, desmotivar el profesionalismo y esterilizar el gran potencial innovador de sus trabajadores a todos los niveles.
Sin el compromiso y la claridad de visión de la gerencia no es posible alentar ni encaminar el potencial innovador de las organizaciones y menos el de aprovechar también las ventajas de contribución que existen en el entorno. En el seno de las organizaciones hay tan buenas ideas como fuera de ellas, y depende de la claridad de propósitos la  capacidad de movilizarlos y articularlos para iniciativas de mejora y de innovación que fortalezcan la posición de la empresa y cultiven las ventajas que exige su futuro. Sin visiones movilizadoras de futuro mejor y creíble, las organizaciones comienzan a crear muros internos y a su alrededor que bloquean los procesos creativos y el trabajo colaborativo, elementos esenciales en los procesos de innovación.
Es, entonces, responsabilidad de la gerencia comunicar un destino creíble y retador, como punto de partida, para que luego pueda lograr de su gente la mejor y continua contribución con un sinnúmero de iniciativas de mejora y de cambio para llegar a ese destino, creándose de esa manera el contexto para el impulso de la innovación. En ese contexto surgirán mejores planes estratégicos, con los objetivos y los indicadores para medir cuánto se avanza en el camino.
Comunicar y articular una visión retadora y creíble del futuro de la empresa tiene muchas ventajas para la organización y por ello esto debe ser reforzado continuamente. Entre las ventajas que se pueden lograr están, i) Contar con una masa crítica que comparte un destino común y que tendrá mayor compromiso y dedicación para aceptar y manejar los retos, las dificultades y los cambios a los que invita la visión de futuro; ii) Hacer sentir empoderada a su gente para dar su mejor contribución según sus habilidades y conocimientos en cuanto tienen mayor claridad de los retos que se enfrentan; y iii) Impulsar la creatividad y la disciplina para aprovechar mejor las ideas pertinentes sin importar si su origen es interno o externo a la empresa. En esa especie de ecosistema innovador la organización tendrá mejor disposición a derrumbar los muros departamentales y encontrar rutas y sortear obstáculos para aprovechar el potencial innovador existente en el seno y fuera de la empresa.
Es responsabilidad de la gerencia inspirar a los hombres y las mujeres de sus organizaciones a convertirse en apasionados para encontrar las rutas innovadoras para el éxito.

viernes, 6 de noviembre de 2009

Ideas para impulsar la innovación

21 great ways to innovate

By Paul Sloane

How hard is it to innovate? Not once but over and over? How can you repeatedly implement great new products, processes or services? Continuous innovation is not easy and if you keep using the same method you will experience diminishing results. Try innovating how you innovate by employing some of these ideas.
  1. Copy someone else’s idea. One of the best ways to innovate is to pinch an idea that works elsewhere and apply it in your business. Henry Ford saw the production line working in a meat packing plant and then applied to the automobile industry thereby dramatically reducing assembly times and costs.
  2. Ask customers. If you simply ask your customers how you could improve your product or service they will give you plenty of ideas for incremental innovations. Typically they will ask for new features or that you make your product cheaper, faster, easier to use, available in different styles and colours etc. Listen to these requests carefully and choose the ones that will really pay back.
  3. Observe customers. Do not just ask them, watch them. Try to see how customers use your products. Do they use them in new ways? This was what Levi Strauss saw when they found that customers ripped the jeans – so they brought a line of pre-ripped jeans. Heinz noticed that people stored their sauce jars upside down so they designed an upside down bottle.
  4. Use difficulties and complaints. If customers have difficulties with any aspect of using your product or if they register complaints then you have a strong starting point for innovations. Make your product easier to use, eliminate the current inconveniences and introduce improvements that overcome the complaints.
  5. Combine. Combine your product with something else to make something new. It works at all levels. Think of a suitcase with wheels, or a mobile phone with a camera or a flight with a massage.
  6. Eliminate. What could you take out of your product or service to make it better? Dell eliminated the computer store, Amazon eliminated the bookstore, the Sony Walkman eliminated speakers and record functions.
  7. Ask your staff. Challenge the people who work in the business to find new and better ways to do things and new and better ways to please customers. They are close to the action and can see opportunities for innovation. Often they just need encouragement to bring forward great ideas.
  8. Plan. Include targets for new products and services in your business plan. Put it onto the balanced scorecard. Write innovation into everyone’s objectives. Measure it and it will happen.
  9. Run brainstorms. Have regular brainstorm meetings where you generate a large quantity of new product ideas. Use diverse groups from different areas of the business and include a provocative outsider e.g. a customer or supplier.
  10. Examine patents. Check through patents that apply in your field. Are there some that you could license? Are some expiring so that you can now use that method? Is there a different way of achieving the essential idea in a patent?
  11. Collaborate. Work with another company who can take you to places you can’t go. Choose a partner with a similar philosophy but different skills. That is what Mercedes did with Swatch when they came up with the Smart car.
  12. Minimize or maximize. Take something that is standard in the industry and minimise or maximise it. Ryanair minimized price and customer service. Starbucks maximised price and customer experience. It is better to be different than to be better.
  13. Run a contest. Ask members of the public to suggest great new product ideas. Offer a prize. Give people a clear focussed goal and they will surprise you with novel ideas. Good for innovation and PR.
  14. Ask – what if? Do some lateral thinking by asking what if…..? Challenge every boundary and assumption that applies in your field. You and your group will come up with amazing ideas once the normal constraints are lifted.
  15. Watch the competition. Do not slavishly follow the competition but watch them intelligently. The small guys are often the most innovative so see if you can adapt or license one of their ideas – or even buy the company!
  16. Outsource. Subcontract your new product development challenge to a design company, a University, a start-up or a crowdsourcing site like InnoCentive or NineSigma.
  17. Use open innovation. Big consumer products companies like Proctor and Gamble or Reckitt Benckiser encourage developers to bring novel products to them. They are flexible on IP protection and give a clear focus on what they are looking for. A large proportion of their new products now start life outside the company.
  18. Adapt a product to a new use. Find an entirely different application for an existing product. De Beers produced industrial diamonds but found a new use for diamonds when they introduced the concept of engagement rings. It opened up a large new market for them.
  19. Try Triz. Triz is a systematic method for solving problems. It can be applied in many fields but is particularly useful in engineering and product design. Triz gives you a toolbox of methods to solve contradictions e.g. how can we make this product run faster but with less power?
  20. Go back in time. Look back at methods and services that were used in your sector years ago but have now fallen out of use. Can you bring one back in a new updated form? It has been said that Speed Dating is really a relaunch of a Victorian dance format where ladies had cards marked with appointments.
  21. Use social networks. Follow trends and ask questions on groups like Twitter or Facebook. Ask what people want to see in future products or what the big new idea will be. Many early adopters are active on social network groups and will happily respond with suggestions.
The ways to innovate are legion. Try some approaches that are new to you in order to boost your innovation capability.
Paul Sloane is the head of the BQF Innovation Unit. His website is http://www.destination-innovation.com/. His new book, The Innovative Leader, is published by Kogan Page

sábado, 31 de octubre de 2009

Más importante que el tamaño...... es la estrategia

Me permito copiarles una entrevista aparecida en El Diario de Sevilla, a mi juicio, muy didáctica sobre el tema de la innovación como la actividad medular de la gerencia.

"O uno es el más grande o es el más distinto: Puleva quiere ser diferente"

El presidente de Puleva Biotech, que celebra el año que viene su primer centenario, asegura que su experiencia sugiere que en toda compañía la estrategia es siempre más importante que el tamaño
Guadalupe S. Maldonado / Granada | Actualizado 31.10.2009 - 
zoom
El presidente de Puleva Biotech, Gregorio Jiménez, en la sede granadina de la empresa.
El próximo mes de abril la empresa más internacional de Granada celebrará su primer centenario. Gregorio Jiménez, el bastetano que desde 2004 preside Puleva Biotech -la filial del grupo Ebro Puleva y fruto del longevo departamento de I+D de Puleva Food, fundado en 1974- , asegura que el cien aniversario de la compañía no es más que un hecho anecdótico y que lo único que realmente importa es "seguir construyendo el futuro".

-¿Cómo se pasa, en sólo cien años, de envasar leche a ser una de las mayores referencias internacionales de la industria alimentaria?

-Una empresa tiene, al igual que las personas, distintas etapas. Hay una primera, que va hasta principios de los 70, en la que lo que se hace es envasar leche, como casi todas las empresas lácteas españolas. Cuando se ve que el sector lácteo básico es poco rentable, se plantea la necesidad de buscar nuevos caminos. Se crea el departamento de Investigación y Desarrollo (en 1974), se construye una nueva planta, se informatiza la compañía, se incorporan universitarios... Se inicia un proceso de diversificación. Se hicieron muchísimas experiencias y al final el único proyecto que maduró y que con el tiempo triunfó fue el de alimentación infantil, muy basado en la investigación y en la tecnología. A partir de ese momento se crean dos mundos: uno basado en los productos lácteos básicos y otro basado en la nutrición especializada de niños, muy intensivo en I+D.

-¿Qué fue entonces lo que falló, lo que derivó en la venta de la división de nutrición infantil a Abbot?

-Cuando España entró en la Unión Europea había un sentimiento general de que las empresas tenían que ser más grandes. Fue entonces cuando la parte láctea empezó a adquirir compañías para ser más grande y en 13 años multiplicó por cinco la capacidad industrial. Ese proceso supuso dos cosas. Primero, un endeudamiento importante y, segundo, el crecimiento de un sector básico poco rentable. Así que nos encontramos con una división láctea grande en tamaño y pequeña en números y una división de nutrición infantil muy sofisticada. Pero el conjunto resultó ser ineficaz, lo que condujo a la compañía a presentar suspensión de pagos.

-¿Cómo se rediseñó la compañía?

-Primero había que salir y luego buscar estrategias. Lo primero que se decidió fue hacer la compañía más pequeña y obtener recursos de lo que tenía valor. Se vendió la división de nutrición infantil, se cerraron fábricas, se presentaron expedientes de regulación de empleo... Fue una época durísima. Puleva se quedó con dos plantas y de una estructura de 1.500 personas se pasó a una de menos de 400.

-¿Fue entonces cuando el Departamento de Innovación se convirtió en la salvación de Puleva?

-Hecho eso había que redefinir la compañía. Tuvimos que refundar el departamento de I+D, reincorporar gente universitaria para ir conformando otra vez los equipos y orientarnos hacia los productos de valor. El planteamiento era muy fácil: los humanos somos los únicos mamíferos que tomamos leche a lo largo de nuestra vida y, como no tenemos las de nuestras madres, tomamos la de otras especies. Nuestra estrategia fue modificar la leche de otras especies para adaptarla a las necesidades del hombre. Y a partir de ahí desarrollamos toda una gama de productos y nos alejamos cada vez más del mundo de la leche básica. Y hemos conseguido tener una posición de privilegio, reconocida a nivel nacional e internacional. Hemos sido una empresa atípica.

-Teniendo en cuenta que, cuando usted entró en la empresa, en 1974, ya existía el departamento de I+D, ¿considera que Puleva se adelantó a su tiempo?

-Creo que una de las fortalezas de esta compañía es que ahora se habla de innovación y aquí empezamos hace 35 años. Con aciertos y desaciertos, eso ha creado una cultura de que hay que ser diferentes, de que hay que buscar caminos distintos, de que hay que ser singulares y buscar segmentos del mercado donde uno pueda tener protagonismo. Ése ha sido nuestro éxito.

-¿El resto del tejido empresarial va con retraso y está demasiado ligado a las ayudas públicas?

-Tarde nunca es. El problema es que la innovación, la transformación del conocimiento en productos y servicios, no es una ciencia exacta. Hay que buscar caminos y eso necesita una experiencia que no se adquiere por decreto. No es fácil, de manera espontánea, porque no hay mucha experiencia previa. Gracias a la revolución tecnológica el mundo está cambiando y ese proceso va a permitir que surjan otros modelos de empresa distintos. Pero, ¿qué ocurre? Que en España no hay ninguna Facultad de Innovación. Hablamos mucho de algo y no tenemos sitios donde aprenderlo. Uno de mis sueños es que Granada tenga la primera escuela de innovación de este país, donde se enseñe cómo la gente ha visionado las cosas de una manera distinta para generar negocios.

-El de Puleva sería un caso de estudio en esa escuela de innovación...

-Vendimos la división de nutrición infantil, diez años después compramos la marca porque para nosotros era fundamental recuperarla. Tuvimos que diseñar una estrategia distinta porque volvíamos al mercado diez años después. Hemos hecho un proceso de innovación muy importante, que fue pasar de los productos en polvo a los productos listos para tomar. En este momento más del 30% del mercado de leches infantiles es líquido y, de ahí, nosotros tenemos el 61%. Con un modelo asociado a unas de las variables más importantes en la sociedad actual, la comodidad, estamos revolucionando otra vez el mercado de las leches infantiles. Tenemos una posición superior a la que teníamos cuando vendimos la marca y lo hemos hecho prácticamente en cuatro años.

-Siempre habla de la importancia de la estrategia frente al tamaño...

-El problema en el mundo actual es que o uno es el más grande del mundo, o uno es el más distinto. Y nosotros hemos querido ser muy diferentes. Hemos visto que creando estrategias diferenciales se puede progresar. En nuestra experiencia el tamaño no ha sido eficaz.

-Secundar la guerra de precios está fuera de los planes de Puleva...

-Queremos vivir al margen de ese mundo porque es pura destrucción. Cuando uno compra una camisa de dos euros es porque probablemente vale un euro y, yo me pregunto, ¿cuánto se le paga a la gente que hace esa camisa? ¿Cincuenta céntimos? El bajo coste significa bajos salarios. Eso es insostenible. Cuando todos son iguales la única variable es el precio. Hay que ser distinto para que se cree valor y se genere riqueza. Nuestra experiencia nos dice que ése ha sido el camino que nos ha llevado a ser reconocidos y respetados en una ciudad que tiene una universidad magnífica, la Sierra, el mar, la Alhambra... Pero que no tiene vacas.

-La alianza entre salud y alimentación ha sido vital en el éxito de la empresa...

-Cuando uno hace estrategia de diferenciación se dirige a las personas, que se mueven por valores, no por dinero. Asociar alimentación y salud es un binomio de éxito. Y combinando la salud, el placer, la comodidad, la confianza, la seguridad y la variedad, surge la fórmula mágica.

jueves, 8 de octubre de 2009

Haciendo que la innovación ocurra


“Imagínese que cada persona en su empresa viene a trabajar cada día creyendo que sus ideas podrían influenciar el destino de su compañía” “Imagine que en cada esquina de su organización se están pulsando todo el tiempo ideas y conceptos para nuevos productos y servicios, estrategias y negocios, proveyendo un flujo continuo de innovaciones para satisfacer a sus clientes y usuarios, confundir a sus competidores y rentabilizar la inversión”
Imagine que todo el personal de la organización, de todos los niveles, han sido entrenados en los principios, habilidades y herramientas para la innovación, mejorando sus habilidades para descubrir inexplotadas oportunidades y generar nuevas ideas de negocios”
"Imagínese también que su empresa cuenta con un infraestructura de innovación donde esas personas pueden encontrar los recursos, el talento y el soporte gerencial que ellos necesitan para convertir sus ideas en historias exitosas de mercado”
“Imagine si la noción de cultivar, construir y sostener una cultura profunda  y de capacidad de innovación no sea una aspiración vaga sino una realidad diaria en su propia organización.”
Ahora pare de imaginar; muchas compañías en el mundo están logrando que lo se dice arriba está realmente sucediendo”*.
Si bien es cierto que no hay unas mejores prácticas que conduzcan a la construcción de un ambiente de trabajo y una cultura de innovación sostenible, hay sin embargo algunos aspectos comunes en muchas organizaciones innovadoras que vale la pena tenerlas en cuenta, en tanto que pueden ser factores que aumenten las posibilidades de éxito en una amplia variedad de organizaciones.
• En primer lugar, el soporte, patrocinio y compromiso genuino de la alta gerencia a la promoción de las mejoras y la innovación a lo largo y ancho de la empresa
• La creación de grupos multifuncionales, quienes además de atender las operaciones regulares de la empresa, dedican tiempo a la generación de nuevas ideas en función de los objetivos o situación de los negocios
• Crear sistemas de reconocimiento a la colaboración entre los empleados que incentiven no solo la generación de ideas innovativas en procesos, servicios o tecnologías sino también a difundirlas y transformarlas en proyectos
• Crear un sistema para el seguimiento y control de la ejecución de los proyectos de innovación con los indicadores adecuados
• Crear eventos periódicos para la difusión de resultados y presentación de proyectos de innovación en los que participe la organización
• Crear fondos para soportar el desarrollo de los proyectos de innovación que se seleccionen
• Si es posible implante un sistema, sobre la plataforma de informática y telecomunicaciones de su empresa en la que pueda crearse un banco de ideas y sirva a su vez como canal de difusión de las diversas iniciativas
• Desarrolle programas de capacitación en herramientas y habilidades para el estímulo de la curiosidad y la innovación
Este tipo de iniciativas han tenido éxito en muchas empresas, desarrollando ambientes colaborativos de trabajo que crean sentido de pertenencia, y  que conllevan a los trabajadores a asumir responsabilidades colectivamente, para crear oportunidades o para resolver la diversidad de situaciones o problemas que sus organizaciones enfrentan ante sus propósitos de corto, mediano y largo plazo.
*The new innovation challenge. Peter Skarzynsky
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Punto y seguido:
"Nuevos retos requieren nuevas formas de hacer las cosas, lo que significa no sólo un nuevo enfoque, sino un rechazo obligado por las normas que se aplicaban en el pasado. Aquí hay tres maneras de estimular la innovación para hacer frente a su próximo reto:

  1. Mirar hacia afuera. Cuando se enfrentan con la necesidad de innovar, la mayoría de las empresas miran al talento disponible en su interior. Además de ello, vaya más allá de los límites corporativos  y amplíe la red de talentos.
  2. Movilizar a las personas apasionadas. Hay personas que probablemente son apasionados de su producto, idea, o área de enfoque. Encuentre a esas personas y conectelos para que puedan compartir ideas y movilizar a otros para innovar .
  3. Adoptar nuevas tecnologías. Mire a a las generaciones más jóvenes de los empleados para ver qué tecnologías están utilizando. Apoye y adopte estas tecnologías en tanto que puedan ser la fuente de su próxima innovación. 
Tomado de: Harvard Business Publishing

jueves, 24 de septiembre de 2009

El mejor y el peor tiempo para innovar


Piense positivamente aún en esta economía recesiva y aunque perciba un entorno hostil a la actividad empresarial. Los negocios y organizaciones en esta turbulencia tienden a ir actuando conforme a lo que se va observando más que enfocados en planes o propósitos de cierto alcance y pocas veces en relación con objetivos de innovación..

Estamos en el mejor y el peor tiempo para la innovación, es una cuestión de perspectivas. En medio de la situación de recesión, de restricción de divisas, de falta de reglas de juego y hasta de hostilidades hacia la actividad empresarial que afectan el desempeño de los productores de bienes y servicios, pensar en mejoras y en innovación quizás no sea precisamente lo prioritario en los directivos de las empresas e incluso puede ser, en medio de nuestro paradigmas, apreciado como una ingenuidad o falta de realismo.

Este contexto recesivo, sin embargo, puede ser la oportunidad para enfocar la gestión en los factores clave para mejorar el desempeño y descubrir oportunidades de mejora y de innovación.

En esa perspectiva, retomo de una publicación de HBR tres maneras de promover el espíritu positivo de las empresas, agregando la máxima de que “lo que no nos aniquila nos fortalece”.

En primer lugar, reconozca que cada empleado es un contribuyente al valor agregado que su empresa entrega a sus clientes, usuarios, accionistas o su entorno. Si usted como directivo, gerente o supervisor los ve como un costo inevitable y no como contribuyentes al valor, así se percibirá en la organización y no incentivará compromiso, ni sentido de pertenencia y por lo tanto aniquilará la participación y el potencial de generación de ideas y mejoras. En fin estará cultivando un ambiente negativo de cosechas similares.

En segundo lugar, sea honesto con su gente. Hable con franqueza sobre las realidades que se están enfrentando y, a su vez, lo que se espera de todos para salir adelante en medio de esas circunstancias.

Finalmente, rete honestamente a sus empleados a presentar propuestas e ideas para mejorar los sistemas, los productos o servicios y los procesos, pero hágalo considerando que las ideas y propuestas serán efectiva y sistemáticamente tomadas en cuenta y más aún reconocidas.

Estas vías le facilitarán crear el ambiente necesario para ir cultivando una cultura de innovación y de alto desempeño, con la cual será más efectiva la respuesta de la empresa a las condiciones de la economía y del entorno.