Me permito copiarles una entrevista aparecida en El Diario de Sevilla, a mi juicio, muy didáctica sobre el tema de la innovación como la actividad medular de la gerencia.
"O uno es el más grande o es el más distinto: Puleva quiere ser diferente"
El presidente de Puleva Biotech, que celebra el año que viene su primer centenario, asegura que su experiencia sugiere que en toda compañía la estrategia es siempre más importante que el tamaño
Guadalupe S. Maldonado / Granada | Actualizado 31.10.2009 - 
El presidente de Puleva Biotech, Gregorio Jiménez, en la sede granadina de la empresa.
El próximo mes de abril la empresa más internacional de Granada celebrará su primer centenario. Gregorio Jiménez, el bastetano que desde 2004 preside Puleva Biotech -la filial del grupo Ebro Puleva y fruto del longevo departamento de I+D de Puleva Food, fundado en 1974- , asegura que el cien aniversario de la compañía no es más que un hecho anecdótico y que lo único que realmente importa es "seguir construyendo el futuro".
-¿Cómo se pasa, en sólo cien años, de envasar leche a ser una de las mayores referencias internacionales de la industria alimentaria?
-Una empresa tiene, al igual que las personas, distintas etapas. Hay una primera, que va hasta principios de los 70, en la que lo que se hace es envasar leche, como casi todas las empresas lácteas españolas. Cuando se ve que el sector lácteo básico es poco rentable, se plantea la necesidad de buscar nuevos caminos. Se crea el departamento de Investigación y Desarrollo (en 1974), se construye una nueva planta, se informatiza la compañía, se incorporan universitarios... Se inicia un proceso de diversificación. Se hicieron muchísimas experiencias y al final el único proyecto que maduró y que con el tiempo triunfó fue el de alimentación infantil, muy basado en la investigación y en la tecnología. A partir de ese momento se crean dos mundos: uno basado en los productos lácteos básicos y otro basado en la nutrición especializada de niños, muy intensivo en I+D.
-¿Qué fue entonces lo que falló, lo que derivó en la venta de la división de nutrición infantil a Abbot?
-Cuando España entró en la Unión Europea había un sentimiento general de que las empresas tenían que ser más grandes. Fue entonces cuando la parte láctea empezó a adquirir compañías para ser más grande y en 13 años multiplicó por cinco la capacidad industrial. Ese proceso supuso dos cosas. Primero, un endeudamiento importante y, segundo, el crecimiento de un sector básico poco rentable. Así que nos encontramos con una división láctea grande en tamaño y pequeña en números y una división de nutrición infantil muy sofisticada. Pero el conjunto resultó ser ineficaz, lo que condujo a la compañía a presentar suspensión de pagos.
-¿Cómo se rediseñó la compañía?
-Primero había que salir y luego buscar estrategias. Lo primero que se decidió fue hacer la compañía más pequeña y obtener recursos de lo que tenía valor. Se vendió la división de nutrición infantil, se cerraron fábricas, se presentaron expedientes de regulación de empleo... Fue una época durísima. Puleva se quedó con dos plantas y de una estructura de 1.500 personas se pasó a una de menos de 400.
-¿Fue entonces cuando el Departamento de Innovación se convirtió en la salvación de Puleva?
-Hecho eso había que redefinir la compañía. Tuvimos que refundar el departamento de I+D, reincorporar gente universitaria para ir conformando otra vez los equipos y orientarnos hacia los productos de valor. El planteamiento era muy fácil: los humanos somos los únicos mamíferos que tomamos leche a lo largo de nuestra vida y, como no tenemos las de nuestras madres, tomamos la de otras especies. Nuestra estrategia fue modificar la leche de otras especies para adaptarla a las necesidades del hombre. Y a partir de ahí desarrollamos toda una gama de productos y nos alejamos cada vez más del mundo de la leche básica. Y hemos conseguido tener una posición de privilegio, reconocida a nivel nacional e internacional. Hemos sido una empresa atípica.
-Teniendo en cuenta que, cuando usted entró en la empresa, en 1974, ya existía el departamento de I+D, ¿considera que Puleva se adelantó a su tiempo?
-Creo que una de las fortalezas de esta compañía es que ahora se habla de innovación y aquí empezamos hace 35 años. Con aciertos y desaciertos, eso ha creado una cultura de que hay que ser diferentes, de que hay que buscar caminos distintos, de que hay que ser singulares y buscar segmentos del mercado donde uno pueda tener protagonismo. Ése ha sido nuestro éxito.
-¿El resto del tejido empresarial va con retraso y está demasiado ligado a las ayudas públicas?
-Tarde nunca es. El problema es que la innovación, la transformación del conocimiento en productos y servicios, no es una ciencia exacta. Hay que buscar caminos y eso necesita una experiencia que no se adquiere por decreto. No es fácil, de manera espontánea, porque no hay mucha experiencia previa. Gracias a la revolución tecnológica el mundo está cambiando y ese proceso va a permitir que surjan otros modelos de empresa distintos. Pero, ¿qué ocurre? Que en España no hay ninguna Facultad de Innovación. Hablamos mucho de algo y no tenemos sitios donde aprenderlo. Uno de mis sueños es que Granada tenga la primera escuela de innovación de este país, donde se enseñe cómo la gente ha visionado las cosas de una manera distinta para generar negocios.
-El de Puleva sería un caso de estudio en esa escuela de innovación...
-Vendimos la división de nutrición infantil, diez años después compramos la marca porque para nosotros era fundamental recuperarla. Tuvimos que diseñar una estrategia distinta porque volvíamos al mercado diez años después. Hemos hecho un proceso de innovación muy importante, que fue pasar de los productos en polvo a los productos listos para tomar. En este momento más del 30% del mercado de leches infantiles es líquido y, de ahí, nosotros tenemos el 61%. Con un modelo asociado a unas de las variables más importantes en la sociedad actual, la comodidad, estamos revolucionando otra vez el mercado de las leches infantiles. Tenemos una posición superior a la que teníamos cuando vendimos la marca y lo hemos hecho prácticamente en cuatro años.
-Siempre habla de la importancia de la estrategia frente al tamaño...
-El problema en el mundo actual es que o uno es el más grande del mundo, o uno es el más distinto. Y nosotros hemos querido ser muy diferentes. Hemos visto que creando estrategias diferenciales se puede progresar. En nuestra experiencia el tamaño no ha sido eficaz.
-Secundar la guerra de precios está fuera de los planes de Puleva...
-Queremos vivir al margen de ese mundo porque es pura destrucción. Cuando uno compra una camisa de dos euros es porque probablemente vale un euro y, yo me pregunto, ¿cuánto se le paga a la gente que hace esa camisa? ¿Cincuenta céntimos? El bajo coste significa bajos salarios. Eso es insostenible. Cuando todos son iguales la única variable es el precio. Hay que ser distinto para que se cree valor y se genere riqueza. Nuestra experiencia nos dice que ése ha sido el camino que nos ha llevado a ser reconocidos y respetados en una ciudad que tiene una universidad magnífica, la Sierra, el mar, la Alhambra... Pero que no tiene vacas.
-La alianza entre salud y alimentación ha sido vital en el éxito de la empresa...
-Cuando uno hace estrategia de diferenciación se dirige a las personas, que se mueven por valores, no por dinero. Asociar alimentación y salud es un binomio de éxito. Y combinando la salud, el placer, la comodidad, la confianza, la seguridad y la variedad, surge la fórmula mágica.
-¿Cómo se pasa, en sólo cien años, de envasar leche a ser una de las mayores referencias internacionales de la industria alimentaria?
-Una empresa tiene, al igual que las personas, distintas etapas. Hay una primera, que va hasta principios de los 70, en la que lo que se hace es envasar leche, como casi todas las empresas lácteas españolas. Cuando se ve que el sector lácteo básico es poco rentable, se plantea la necesidad de buscar nuevos caminos. Se crea el departamento de Investigación y Desarrollo (en 1974), se construye una nueva planta, se informatiza la compañía, se incorporan universitarios... Se inicia un proceso de diversificación. Se hicieron muchísimas experiencias y al final el único proyecto que maduró y que con el tiempo triunfó fue el de alimentación infantil, muy basado en la investigación y en la tecnología. A partir de ese momento se crean dos mundos: uno basado en los productos lácteos básicos y otro basado en la nutrición especializada de niños, muy intensivo en I+D.
-¿Qué fue entonces lo que falló, lo que derivó en la venta de la división de nutrición infantil a Abbot?
-Cuando España entró en la Unión Europea había un sentimiento general de que las empresas tenían que ser más grandes. Fue entonces cuando la parte láctea empezó a adquirir compañías para ser más grande y en 13 años multiplicó por cinco la capacidad industrial. Ese proceso supuso dos cosas. Primero, un endeudamiento importante y, segundo, el crecimiento de un sector básico poco rentable. Así que nos encontramos con una división láctea grande en tamaño y pequeña en números y una división de nutrición infantil muy sofisticada. Pero el conjunto resultó ser ineficaz, lo que condujo a la compañía a presentar suspensión de pagos.
-¿Cómo se rediseñó la compañía?
-Primero había que salir y luego buscar estrategias. Lo primero que se decidió fue hacer la compañía más pequeña y obtener recursos de lo que tenía valor. Se vendió la división de nutrición infantil, se cerraron fábricas, se presentaron expedientes de regulación de empleo... Fue una época durísima. Puleva se quedó con dos plantas y de una estructura de 1.500 personas se pasó a una de menos de 400.
-¿Fue entonces cuando el Departamento de Innovación se convirtió en la salvación de Puleva?
-Hecho eso había que redefinir la compañía. Tuvimos que refundar el departamento de I+D, reincorporar gente universitaria para ir conformando otra vez los equipos y orientarnos hacia los productos de valor. El planteamiento era muy fácil: los humanos somos los únicos mamíferos que tomamos leche a lo largo de nuestra vida y, como no tenemos las de nuestras madres, tomamos la de otras especies. Nuestra estrategia fue modificar la leche de otras especies para adaptarla a las necesidades del hombre. Y a partir de ahí desarrollamos toda una gama de productos y nos alejamos cada vez más del mundo de la leche básica. Y hemos conseguido tener una posición de privilegio, reconocida a nivel nacional e internacional. Hemos sido una empresa atípica.
-Teniendo en cuenta que, cuando usted entró en la empresa, en 1974, ya existía el departamento de I+D, ¿considera que Puleva se adelantó a su tiempo?
-Creo que una de las fortalezas de esta compañía es que ahora se habla de innovación y aquí empezamos hace 35 años. Con aciertos y desaciertos, eso ha creado una cultura de que hay que ser diferentes, de que hay que buscar caminos distintos, de que hay que ser singulares y buscar segmentos del mercado donde uno pueda tener protagonismo. Ése ha sido nuestro éxito.
-¿El resto del tejido empresarial va con retraso y está demasiado ligado a las ayudas públicas?
-Tarde nunca es. El problema es que la innovación, la transformación del conocimiento en productos y servicios, no es una ciencia exacta. Hay que buscar caminos y eso necesita una experiencia que no se adquiere por decreto. No es fácil, de manera espontánea, porque no hay mucha experiencia previa. Gracias a la revolución tecnológica el mundo está cambiando y ese proceso va a permitir que surjan otros modelos de empresa distintos. Pero, ¿qué ocurre? Que en España no hay ninguna Facultad de Innovación. Hablamos mucho de algo y no tenemos sitios donde aprenderlo. Uno de mis sueños es que Granada tenga la primera escuela de innovación de este país, donde se enseñe cómo la gente ha visionado las cosas de una manera distinta para generar negocios.
-El de Puleva sería un caso de estudio en esa escuela de innovación...
-Vendimos la división de nutrición infantil, diez años después compramos la marca porque para nosotros era fundamental recuperarla. Tuvimos que diseñar una estrategia distinta porque volvíamos al mercado diez años después. Hemos hecho un proceso de innovación muy importante, que fue pasar de los productos en polvo a los productos listos para tomar. En este momento más del 30% del mercado de leches infantiles es líquido y, de ahí, nosotros tenemos el 61%. Con un modelo asociado a unas de las variables más importantes en la sociedad actual, la comodidad, estamos revolucionando otra vez el mercado de las leches infantiles. Tenemos una posición superior a la que teníamos cuando vendimos la marca y lo hemos hecho prácticamente en cuatro años.
-Siempre habla de la importancia de la estrategia frente al tamaño...
-El problema en el mundo actual es que o uno es el más grande del mundo, o uno es el más distinto. Y nosotros hemos querido ser muy diferentes. Hemos visto que creando estrategias diferenciales se puede progresar. En nuestra experiencia el tamaño no ha sido eficaz.
-Secundar la guerra de precios está fuera de los planes de Puleva...
-Queremos vivir al margen de ese mundo porque es pura destrucción. Cuando uno compra una camisa de dos euros es porque probablemente vale un euro y, yo me pregunto, ¿cuánto se le paga a la gente que hace esa camisa? ¿Cincuenta céntimos? El bajo coste significa bajos salarios. Eso es insostenible. Cuando todos son iguales la única variable es el precio. Hay que ser distinto para que se cree valor y se genere riqueza. Nuestra experiencia nos dice que ése ha sido el camino que nos ha llevado a ser reconocidos y respetados en una ciudad que tiene una universidad magnífica, la Sierra, el mar, la Alhambra... Pero que no tiene vacas.
-La alianza entre salud y alimentación ha sido vital en el éxito de la empresa...
-Cuando uno hace estrategia de diferenciación se dirige a las personas, que se mueven por valores, no por dinero. Asociar alimentación y salud es un binomio de éxito. Y combinando la salud, el placer, la comodidad, la confianza, la seguridad y la variedad, surge la fórmula mágica.
buena esa historia.
ResponderEliminarAl final es el valor agregado y la capitalización de las experiencias lo que permitió a esa empresa su relanzamiento.
lo ideal es que el "departamento de innovación" sea toda la empresa, que todo el personal, con el patrocinio de los directivos, esté ganado e incentivado para la continua generación de ideas y el desarrollo de proyectos innovadores.
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