La innovación se ha convertido en un tema recurrente en las conversaciones y publicaciones sobre gerencia y empresas con tanta fuerza como en otros tiempos fue la calidad. No porque esta última haya pasado a un segundo lugar sino que es simplemente un requisito para estar en el campo de juego, para estar en la liga. Ahora la calidad no es suficiente, se requiere estrategias de innovación, caminos nuevos que proporcionen ventajas sostenibles para cumplir con los objetivos de mejora o crecimiento.
Como en toda estrategia, el liderazgo empresarial está emplazado a compatibilizar la gestión del corto plazo con la gestión del largo plazo para no sesgar las decisiones sobre el primero canibalizando el segundo. La innovación corre en la misma dinámica; va desde las innovaciones incrementales para mejorar la eficiencia y los productos y servicios de la empresa en el corto plazo, hasta las innovaciones de largo plazo, de mayor profundidad, complejidad y requerimientos de recursos como son las innovaciones radicales; estas últimas representan saltos cuánticos que pueden significar por ejemplo nuevos modelos de negocios enlazados con nuevas tecnologías. Las innovaciones radicales son de mayor horizonte de tiempo y de mayor riesgo e impacto, en tanto que pueden significar más allá de nuevos procesos, productos y servicios, la incursión en nuevos territorios y nuevos mercados.
Los tiempos han cambiado en el terreno empresarial y la historia deja atrás a los acomodados y conformistas y se desplaza hacia la innovación y el riesgo, premiando las organizaciones que crean ventajas sostenibles a través de la innovación.
Pero, ¿cuáles son las actividades básicas para el impulso de la innovación?
1. Generación y recolección de ideas. Esto incluye la creación de procesos y metodologías que permiten a la empresa generar, de forma continuada, nuevas ideas y valorarlas para seleccionar las mejores. Cada empresa tendrá la forma particular de hacerlo y si es efectiva en ese proceso contará con la base de las capacidades de innovación. Estimulará las ideas tanto de los empleados así como de los clientes y terceros. La práctica y el buen sentido recomiendan que para la mejor generación de las ideas es conveniente el entrenamiento en técnicas que lo estimulen, que incentiven el trabajo en equipo y los ambientes colaborativos.
2. Focalizar el esfuerzo. El proceso de generación de ideas debe tener como guía la visión y los objetivos de la empresa. Las iniciativas de innovación deben estar vinculadas a las metas de mejora o crecimiento de la empresa y, dependiendo de su alcance, significarán innovaciones incrementales o innovaciones de mayor profundidad, radicales. La dinámica del mercado en el que actúa la empresa y la capacidades internas serán factores condicionantes de la orientación de los proyectos.
3. Medir para gestionar. Diseñar un conjunto de indicadores, cualitativos y cuantitativos, que le permitan gestionar con la mejor eficiencia posible los recursos y proyectos de innovación. Este sistema de indicadores debe retar los convencionalismos de la empresa en los indicadores de gestión de lo contrario la inercia y el sesgo al corto plazo inhabilitarán la estrategia de innovación. La calidad de la capacitación, la capacidad de generación y gestión del conocimiento y la capacidad colaborativa son retos para la métrica de la innovación además del impacto en la rentabilidad y en el retorno de la inversión.
4. Cultura de innovación. El anclaje neuronal de la innovación en la cultura de la empresa tiene que ver con el conjunto de actividades destinadas a lograr que cada una de las personas que participan y se involucran con la empresa mantengan y ensanchen las ganas de seguir generando ideas, proyectos de innovación, es decir de seguir innovando.
5. Reconocimiento. Los empleados de la empresa deben tener la percepción de que son reconocidos como agentes de innovación como parte de sus capacidades y que los esfuerzos de innovación son recompensados de alguna manera. La compensación debe comprender un fuerte componente no monetario y reconocer no solo la generación de ideas exitosas sino también el desarrollo de competencias ligadas a la innovación como la creatividad, la apertura al cambio, la predisposición colaboradora, la independencia, la flexibilidad entre otras.
Finalmente, esas actividades requieren que en el seno de la empresa se defina un núcleo que catalice y canalice los procesos de innovación lo cual puede o no ser una estructura formal pero sí una responsabilidad visible. El papel de este núcleo no debería de ser acaparar la gestión de la innovación sino actuar de catalizador y de consultor del resto de la organización y a su vez, actuar como observador de tendencias de la innovación que facilite a la organización a situarse en el mercado y por comparativa conocer su situación relativa con respecto a otros competidores.
Por supuesto, no está de más señalar que la innovación, la cultura de innovación, requiere de liderazgos referentes, de auctoritas que la patrocinen en la alta dirección, que estimulen la coordinación entre áreas y departamentos, el trabajo de equipos horizontales multidisciplinarios con suficiente capacidad toma de decisiones y por ende limiten las estructuras jerárquicas. Estas condiciones son las que defienden la innovación de los enemigos internos.
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