El secreto

Si bien el trabajo en equipo es el mejor contexto para la generación de ideas y la realización de proyectos de mejora y de innovación, las características individuales, las distintas competencias de cada uno son la clave para que los equipos funcionen.

Un estudio reciente realizado por la Escuela de negocios de la Universidad de Harvard revela algunas cualidades comunes entre los emprendedores e innovadores, las cuales más que dones especiales son habilidades que se pueden aprender y mejorar en forma equivalente a lo que hacemos cuando hacemos ejercicios, practicando. Esas cualidades son señaladas como EL SECRETO de los innovadores.

El secreto está etiquetado en las siguientes claves: Asociación, cuestionamiento, observación, experimentación y descubrimiento.

Paso a describir brevemente EL SECRETO de los innovadores develado por el estudio de marras:

·         Asociación: una de las cuestiones que resalta la investigación es la habilidad de los innovadores para armar combinaciones únicas a partir de ideas, recursos e información de distintas fuentes, en formas que otros no lo han logrado anteriormente. No sufren de la infección del virus “no inventado aquí”, que se detecta en las organizaciones rígidas, no se empecinan en estar inventando la rueda

·         Observación: los innovadores son observadores activos y aprovechan los contactos con las más diversas visiones del mundo, que incluso desafían sus supuestos. Los delata su curiosidad con preguntas provocativas por causa de lo cual actúan diferente, como consecuencia de pensar diferente y descubrir así oportunidades invisibles para otros. Para aprender la práctica de la observación activa, sugiere el estudio que ante un problema, situación, cliente o negocio que identifique, tómese un tiempo para entender cómo se comporta o funciona y así deducirás mejor las iniciativas que se deben tomar

·         Cuestionamiento: A las situaciones o problemas les dan un tiempo para su maduración y comprensión, preguntándose por un período razonable de tiempo sobre su naturaleza y alternativas. Preguntarse unos minutos al día durante un mes sobre cualquier asunto conlleva a que en el transcurso de los días cambia la calidad de las preguntas y de la comprensión y el enfoque de su solución y alternativas resultará de mayor valor agregado

·         Experimentación: qué pasa si, ensayo y error, etc. son el común en su cotidianidad pero además exploran conocer la experiencia de terceros que tienen diferente formación, son de diferentes empresas y tratan con problemas diferentes. Es decir se exponen a diferentes ideas de las cuales logran extraer algo nuevo y valioso para la situación que requieren resolver.

En suma, se trata de actitudes que se pueden desplegar y mejorar continuamente a través de la práctica cotidiana, como quien mejora su desempeño físico y de respiración con el ejercicio regular; es decir, todos tenemos un gran potencial innovador que solo nos exige práctica y disciplina para desarrollarlo y mantenerlo. 

How Companies Kill Innovation -

Notas de Xavier Marcet

Innovación: notas a pie de proyecto 

17 novembre 2009

1. Llegó un día en que la palabra moderno nos parecía vieja, a la palabra innovación probablemente le sucederá lo mismo.

2. En todas las organizaciones hay “instalados” que no paran de repetir lo que es imposible.

3. La actitud idónea para innovar es preguntar desde la humildad. La arrogancia corporativa o profesional no deja espacio a las alternativas.

4. En todo proceso de innovación se eligen varios caminos, algunos indefectiblemente no llegan a ninguna parte.

5. La creatividad a menudo molesta a aquellos que les encantaría ser los autores de la propuesta creativa.

6. Talento no es igual a innovación, pero la innovación disruptiva rara vez nace en organizaciones mediocres.

7. Emprendimiento no es igual a innovación, pero la innovación de alto impacto rara vez la llevan a cabo los “instalados”.

8. Liderazgo no es igual a innovación, pero la innovación requiere de un fuerte liderazgo para vencer las barreras naturales al cambio.

Innovación y los Tiburones de La Guaira

Uno de los juegos que refleja mejor al venezolano, y que ofrece mayor potencial para extraer lecciones de gerencia y de innovación es el béisbol, y en mayor medida que el fútbol. Tal vez eso contribuye a la mayor popularidad del primero frente al segundo, aunque tengo un amigo aficionado al segundo, quien dice que aquí se juega más el segundo que el primero. Vale aclarar de antemano que de beisbol no sé mucho pero más que de fútbol, del cual estoy pendiente es en los mundiales y ciertas veces de la Vinotinto, en particular cuando juega mi primo Alejandro.
En esa perspectiva de aficionado del béisbol, qué admiro como cualidades del juego que nos ofrece enseñanzas para la gerencia y la innovación. En primer lugar la riqueza y flexibilidad estratégica; la estrategia cambia teniendo en cuenta cada situación y las competencias personales de los jugadores participantes, incluyendo los del equipo contrario. Los coaches son unos asesores en tiempo real, en línea, para orientar la mejor manera de lograr el objetivo. En segundo lugar, la importancia de articular capacidades individuales con estrategia de equipo. El fútbol pareciera fundamentarse más en exigencias de trabajo en equipo que flexibilidad para cambios de estrategia en pleno juego. El beisbol ofrece oportunidad a todos los jugadores de cambiar el destino del juego, más que en el fútbol, y los jugadores entran al campo con esa certeza.
En segundo lugar, el béisbol ofrece la flexibilidad de jugadores como los emergentes y los pitcher con más rapidez que lo que ofrece el fútbol. Los cambios son muchas veces la llave para vencer reveses y en general, si bien se está en un contexto muy competitivo, no se sobre-castigan los fracasos, sino se toman estos como momentos de aprendizaje para el resto del juego y del torneo. Los jugadores superan los reveses inning tras inning, reconociendo los errores individuales y de equipo. El manager tiene una tabla compleja de indicadores que maneja con sencillez. Las decisiones tienen una base objetiva de mediciones sin minar la inteligencia intuitiva. El manager es clave como creador de contexto y articulación del equipo para logar el éxito.
Tercero, la estrategia dinámica del juego se va desarrollando paso a paso a pesar de los errores que siempre surgen y cada vez que hay una situación de compromiso hay reuniones rápidas para alinear estrategias y jugadas, bajar estress o corregir desenfoques. Es un juego de alta interacción de los jugadores con los coaches y de estos con el manager.
Cuarto, el entrenamiento de los jugadores es la clave para el desarrollo de sus mejores competencias individuales y para articulación del compromiso estratégico y del sentido de equipo. Los jugadores son una mezcla de criollos con importados, de capacidades internas y externas, no hay pruritos endógenos sino todo lo contrario. Hay jugadores independientes y jugadores de equipos, hay un mercado competitivo. Hay búsqueda permanente de novatos para engrosarlos a las filas sin importar su origen.
Quinto, hay respeto por las reglas, por un infinito número de reglas y, sin embargo, a veces se somete a revisión los fallos de un coach.
Y finalmente, se gana con base en una ecuación de calidad de los jugadores, juego en equipo, sabiduría estratégica y suerte, en cada inning y durante todo el juego, el cual no termina hasta que no haya finalizado, como decía el filósofo Yogi Berra, quien dijo además que “El béisbol es noventa por ciento mental. La otra mitad es físico”. La innovación estratégica es tan común en el juego como los errores y las fallas, y de error en error, de falla en falla van construyendo el juego.
De todo eso se requiere en el esfuerzo innovador y es lo que se practica en el juego de béisbol en equipos como el glorioso de los Tiburones de La Guaira, que si no ganan, al menos, nunca se rinden.

Innovación. Una responsabilidad gerencial medular

Para que un grupo de personas se transforme en un equipo encaminado en la búsqueda y ejecución de proyectos innovadores, que agreguen valor al futuro de la empresa, es necesario que se tenga claridad del punto de partida y hacia dónde se dirigen como organización. Si la organización no tiene claridad de su futuro y de los retos que este impone, es probable que su gente se refugie en contextos de comodidad que erosionan el potencial de crecimiento y estancan el desempeño. Parece algo de Perogrullo, pero si la gerencia no tiene capacidad de comunicar un destino y articular su gente para alcanzarlo, puede tener la seguridad de que la organización no responderá con iniciativas ni esfuerzo que den aliento a mediano y largo plazo.

Aunque puede apreciarse como una digresión, vale referir cómo muchas empresas del estado venezolano sufren de una especie de síndrome de futuro difuso, debido a la multiplicidad de misiones y visiones que le impone la dinámica política e ideológica de sus directivos que, aunado al exceso de regulaciones, van cultivando un contexto que termina por desdibujar en su gente los propósitos esenciales de esas organizaciones, desmotivar el profesionalismo y esterilizar el gran potencial innovador de sus trabajadores a todos los niveles.

Sin el compromiso y la claridad de visión de la gerencia no es posible alentar ni encaminar el potencial innovador de las organizaciones y menos el de aprovechar también las ventajas de contribución que existen en el entorno. En el seno de las organizaciones hay tan buenas ideas como fuera de ellas, y depende de la claridad de propósitos la  capacidad de movilizarlos y articularlos para iniciativas de mejora y de innovación que fortalezcan la posición de la empresa y cultiven las ventajas que exige su futuro. Sin visiones movilizadoras de futuro mejor y creíble, las organizaciones comienzan a crear muros internos y a su alrededor que bloquean los procesos creativos y el trabajo colaborativo, elementos esenciales en los procesos de innovación.

Es, entonces, responsabilidad de la gerencia comunicar un destino creíble y retador, como punto de partida, para que luego pueda lograr de su gente la mejor y continua contribución con un sinnúmero de iniciativas de mejora y de cambio para llegar a ese destino, creándose de esa manera el contexto para el impulso de la innovación. En ese contexto surgirán mejores planes estratégicos, con los objetivos y los indicadores para medir cuánto se avanza en el camino.

Comunicar y articular una visión retadora y creíble del futuro de la empresa tiene muchas ventajas para la organización y por ello esto debe ser reforzado continuamente. Entre las ventajas que se pueden lograr están, i) Contar con una masa crítica que comparte un destino común y que tendrá mayor compromiso y dedicación para aceptar y manejar los retos, las dificultades y los cambios a los que invita la visión de futuro; ii) Hacer sentir empoderada a su gente para dar su mejor contribución según sus habilidades y conocimientos en cuanto tienen mayor claridad de los retos que se enfrentan; y iii) Impulsar la creatividad y la disciplina para aprovechar mejor las ideas pertinentes sin importar si su origen es interno o externo a la empresa. En esa especie de ecosistema innovador la organización tendrá mejor disposición a derrumbar los muros departamentales y encontrar rutas y sortear obstáculos para aprovechar el potencial innovador existente en el seno y fuera de la empresa.

Es responsabilidad de la gerencia inspirar a los hombres y las mujeres de sus organizaciones a convertirse en apasionados para encontrar las rutas innovadoras para el éxito.

Ideas para impulsar la innovación

21 great ways to innovate

By Paul Sloane

How hard is it to innovate? Not once but over and over? How can you repeatedly implement great new products, processes or services? Continuous innovation is not easy and if you keep using the same method you will experience diminishing results. Try innovating how you innovate by employing some of these ideas.

1. Copy someone else’s idea. One of the best ways to innovate is to pinch an idea that works elsewhere and apply it in your business. Henry Ford saw the production line working in a meat packing plant and then applied to the automobile industry thereby dramatically reducing assembly times and costs.
2. Ask customers. If you simply ask your customers how you could improve your product or service they will give you plenty of ideas for incremental innovations. Typically they will ask for new features or that you make your product cheaper, faster, easier to use, available in different styles and colours etc. Listen to these requests carefully and choose the ones that will really pay back.
3. Observe customers. Do not just ask them, watch them. Try to see how customers use your products. Do they use them in new ways? This was what Levi Strauss saw when they found that customers ripped the jeans – so they brought a line of pre-ripped jeans. Heinz noticed that people stored their sauce jars upside down so they designed an upside down bottle.
4. Use difficulties and complaints. If customers have difficulties with any aspect of using your product or if they register complaints then you have a strong starting point for innovations. Make your product easier to use, eliminate the current inconveniences and introduce improvements that overcome the complaints.
5. Combine. Combine your product with something else to make something new. It works at all levels. Think of a suitcase with wheels, or a mobile phone with a camera or a flight with a massage.
6. Eliminate. What could you take out of your product or service to make it better? Dell eliminated the computer store, Amazon eliminated the bookstore, the Sony Walkman eliminated speakers and record functions.
7. Ask your staff. Challenge the people who work in the business to find new and better ways to do things and new and better ways to please customers. They are close to the action and can see opportunities for innovation. Often they just need encouragement to bring forward great ideas.
8. Plan. Include targets for new products and services in your business plan. Put it onto the balanced scorecard. Write innovation into everyone’s objectives. Measure it and it will happen.
9. Run brainstorms. Have regular brainstorm meetings where you generate a large quantity of new product ideas. Use diverse groups from different areas of the business and include a provocative outsider e.g. a customer or supplier.
10. Examine patents. Check through patents that apply in your field. Are there some that you could license? Are some expiring so that you can now use that method? Is there a different way of achieving the essential idea in a patent?
11. Collaborate. Work with another company who can take you to places you can’t go. Choose a partner with a similar philosophy but different skills. That is what Mercedes did with Swatch when they came up with the Smart car.
12. Minimize or maximize. Take something that is standard in the industry and minimise or maximise it. Ryanair minimized price and customer service. Starbucks maximised price and customer experience. It is better to be different than to be better.
13. Run a contest. Ask members of the public to suggest great new product ideas. Offer a prize. Give people a clear focussed goal and they will surprise you with novel ideas. Good for innovation and PR.
14. Ask – what if? Do some lateral thinking by asking what if…..? Challenge every boundary and assumption that applies in your field. You and your group will come up with amazing ideas once the normal constraints are lifted.
15. Watch the competition. Do not slavishly follow the competition but watch them intelligently. The small guys are often the most innovative so see if you can adapt or license one of their ideas – or even buy the company!
16. Outsource. Subcontract your new product development challenge to a design company, a University, a start-up or a crowdsourcing site like InnoCentive or NineSigma.
17. Use open innovation. Big consumer products companies like Proctor and Gamble or Reckitt Benckiser encourage developers to bring novel products to them. They are flexible on IP protection and give a clear focus on what they are looking for. A large proportion of their new products now start life outside the company.
18. Adapt a product to a new use. Find an entirely different application for an existing product. De Beers produced industrial diamonds but found a new use for diamonds when they introduced the concept of engagement rings. It opened up a large new market for them.
19. Try Triz. Triz is a systematic method for solving problems. It can be applied in many fields but is particularly useful in engineering and product design. Triz gives you a toolbox of methods to solve contradictions e.g. how can we make this product run faster but with less power?
20. Go back in time. Look back at methods and services that were used in your sector years ago but have now fallen out of use. Can you bring one back in a new updated form? It has been said that Speed Dating is really a relaunch of a Victorian dance format where ladies had cards marked with appointments.
21. Use social networks. Follow trends and ask questions on groups like Twitter or Facebook. Ask what people want to see in future products or what the big new idea will be. Many early adopters are active on social network groups and will happily respond with suggestions.

The ways to innovate are legion. Try some approaches that are new to you in order to boost your innovation capability.
Paul Sloane is the head of the BQF Innovation Unit. His website is http://www.destination-innovation.com/. His new book, The Innovative Leader, is published by Kogan Page

Más importante que el tamaño...... es la estrategia

Me permito copiarles una entrevista aparecida en El Diario de Sevilla, a mi juicio, muy didáctica sobre el tema de la innovación como la actividad medular de la gerencia.

"O uno es el más grande o es el más distinto: Puleva quiere ser diferente"

El presidente de Puleva Biotech, que celebra el año que viene su primer centenario, asegura que su experiencia sugiere que en toda compañía la estrategia es siempre más importante que el tamaño

Guadalupe S. Maldonado / Granada | Actualizado 31.10.2009 - 

El presidente de Puleva Biotech, Gregorio Jiménez, en la sede granadina de la empresa.

El próximo mes de abril la empresa más internacional de Granada celebrará su primer centenario. Gregorio Jiménez, el bastetano que desde 2004 preside Puleva Biotech -la filial del grupo Ebro Puleva y fruto del longevo departamento de I+D de Puleva Food, fundado en 1974- , asegura que el cien aniversario de la compañía no es más que un hecho anecdótico y que lo único que realmente importa es "seguir construyendo el futuro".

-¿Cómo se pasa, en sólo cien años, de envasar leche a ser una de las mayores referencias internacionales de la industria alimentaria?

-Una empresa tiene, al igual que las personas, distintas etapas. Hay una primera, que va hasta principios de los 70, en la que lo que se hace es envasar leche, como casi todas las empresas lácteas españolas. Cuando se ve que el sector lácteo básico es poco rentable, se plantea la necesidad de buscar nuevos caminos. Se crea el departamento de Investigación y Desarrollo (en 1974), se construye una nueva planta, se informatiza la compañía, se incorporan universitarios... Se inicia un proceso de diversificación. Se hicieron muchísimas experiencias y al final el único proyecto que maduró y que con el tiempo triunfó fue el de alimentación infantil, muy basado en la investigación y en la tecnología. A partir de ese momento se crean dos mundos: uno basado en los productos lácteos básicos y otro basado en la nutrición especializada de niños, muy intensivo en I+D.

-¿Qué fue entonces lo que falló, lo que derivó en la venta de la división de nutrición infantil a Abbot?

-Cuando España entró en la Unión Europea había un sentimiento general de que las empresas tenían que ser más grandes. Fue entonces cuando la parte láctea empezó a adquirir compañías para ser más grande y en 13 años multiplicó por cinco la capacidad industrial. Ese proceso supuso dos cosas. Primero, un endeudamiento importante y, segundo, el crecimiento de un sector básico poco rentable. Así que nos encontramos con una división láctea grande en tamaño y pequeña en números y una división de nutrición infantil muy sofisticada. Pero el conjunto resultó ser ineficaz, lo que condujo a la compañía a presentar suspensión de pagos.

-¿Cómo se rediseñó la compañía?

-Primero había que salir y luego buscar estrategias. Lo primero que se decidió fue hacer la compañía más pequeña y obtener recursos de lo que tenía valor. Se vendió la división de nutrición infantil, se cerraron fábricas, se presentaron expedientes de regulación de empleo... Fue una época durísima. Puleva se quedó con dos plantas y de una estructura de 1.500 personas se pasó a una de menos de 400.

-¿Fue entonces cuando el Departamento de Innovación se convirtió en la salvación de Puleva?

-Hecho eso había que redefinir la compañía. Tuvimos que refundar el departamento de I+D, reincorporar gente universitaria para ir conformando otra vez los equipos y orientarnos hacia los productos de valor. El planteamiento era muy fácil: los humanos somos los únicos mamíferos que tomamos leche a lo largo de nuestra vida y, como no tenemos las de nuestras madres, tomamos la de otras especies. Nuestra estrategia fue modificar la leche de otras especies para adaptarla a las necesidades del hombre. Y a partir de ahí desarrollamos toda una gama de productos y nos alejamos cada vez más del mundo de la leche básica. Y hemos conseguido tener una posición de privilegio, reconocida a nivel nacional e internacional. Hemos sido una empresa atípica.

-Teniendo en cuenta que, cuando usted entró en la empresa, en 1974, ya existía el departamento de I+D, ¿considera que Puleva se adelantó a su tiempo?

-Creo que una de las fortalezas de esta compañía es que ahora se habla de innovación y aquí empezamos hace 35 años. Con aciertos y desaciertos, eso ha creado una cultura de que hay que ser diferentes, de que hay que buscar caminos distintos, de que hay que ser singulares y buscar segmentos del mercado donde uno pueda tener protagonismo. Ése ha sido nuestro éxito.

-¿El resto del tejido empresarial va con retraso y está demasiado ligado a las ayudas públicas?

-Tarde nunca es. El problema es que la innovación, la transformación del conocimiento en productos y servicios, no es una ciencia exacta. Hay que buscar caminos y eso necesita una experiencia que no se adquiere por decreto. No es fácil, de manera espontánea, porque no hay mucha experiencia previa. Gracias a la revolución tecnológica el mundo está cambiando y ese proceso va a permitir que surjan otros modelos de empresa distintos. Pero, ¿qué ocurre? Que en España no hay ninguna Facultad de Innovación. Hablamos mucho de algo y no tenemos sitios donde aprenderlo. Uno de mis sueños es que Granada tenga la primera escuela de innovación de este país, donde se enseñe cómo la gente ha visionado las cosas de una manera distinta para generar negocios.

-El de Puleva sería un caso de estudio en esa escuela de innovación...

-Vendimos la división de nutrición infantil, diez años después compramos la marca porque para nosotros era fundamental recuperarla. Tuvimos que diseñar una estrategia distinta porque volvíamos al mercado diez años después. Hemos hecho un proceso de innovación muy importante, que fue pasar de los productos en polvo a los productos listos para tomar. En este momento más del 30% del mercado de leches infantiles es líquido y, de ahí, nosotros tenemos el 61%. Con un modelo asociado a unas de las variables más importantes en la sociedad actual, la comodidad, estamos revolucionando otra vez el mercado de las leches infantiles. Tenemos una posición superior a la que teníamos cuando vendimos la marca y lo hemos hecho prácticamente en cuatro años.

-Siempre habla de la importancia de la estrategia frente al tamaño...

-El problema en el mundo actual es que o uno es el más grande del mundo, o uno es el más distinto. Y nosotros hemos querido ser muy diferentes. Hemos visto que creando estrategias diferenciales se puede progresar. En nuestra experiencia el tamaño no ha sido eficaz.

-Secundar la guerra de precios está fuera de los planes de Puleva...

-Queremos vivir al margen de ese mundo porque es pura destrucción. Cuando uno compra una camisa de dos euros es porque probablemente vale un euro y, yo me pregunto, ¿cuánto se le paga a la gente que hace esa camisa? ¿Cincuenta céntimos? El bajo coste significa bajos salarios. Eso es insostenible. Cuando todos son iguales la única variable es el precio. Hay que ser distinto para que se cree valor y se genere riqueza. Nuestra experiencia nos dice que ése ha sido el camino que nos ha llevado a ser reconocidos y respetados en una ciudad que tiene una universidad magnífica, la Sierra, el mar, la Alhambra... Pero que no tiene vacas.

-La alianza entre salud y alimentación ha sido vital en el éxito de la empresa...

-Cuando uno hace estrategia de diferenciación se dirige a las personas, que se mueven por valores, no por dinero. Asociar alimentación y salud es un binomio de éxito. Y combinando la salud, el placer, la comodidad, la confianza, la seguridad y la variedad, surge la fórmula mágica.

Haciendo que la innovación ocurra

“Imagínese que cada persona en su empresa viene a trabajar cada día creyendo que sus ideas podrían influenciar el destino de su compañía” “Imagine que en cada esquina de su organización se están pulsando todo el tiempo ideas y conceptos para nuevos productos y servicios, estrategias y negocios, proveyendo un flujo continuo de innovaciones para satisfacer a sus clientes y usuarios, confundir a sus competidores y rentabilizar la inversión”

Imagine que todo el personal de la organización, de todos los niveles, han sido entrenados en los principios, habilidades y herramientas para la innovación, mejorando sus habilidades para descubrir inexplotadas oportunidades y generar nuevas ideas de negocios”

"Imagínese también que su empresa cuenta con un infraestructura de innovación donde esas personas pueden encontrar los recursos, el talento y el soporte gerencial que ellos necesitan para convertir sus ideas en historias exitosas de mercado”

“Imagine si la noción de cultivar, construir y sostener una cultura profunda  y de capacidad de innovación no sea una aspiración vaga sino una realidad diaria en su propia organización.”

Ahora pare de imaginar; muchas compañías en el mundo están logrando que lo se dice arriba está realmente sucediendo”*.

Si bien es cierto que no hay unas mejores prácticas que conduzcan a la construcción de un ambiente de trabajo y una cultura de innovación sostenible, hay sin embargo algunos aspectos comunes en muchas organizaciones innovadoras que vale la pena tenerlas en cuenta, en tanto que pueden ser factores que aumenten las posibilidades de éxito en una amplia variedad de organizaciones.

• En primer lugar, el soporte, patrocinio y compromiso genuino de la alta gerencia a la promoción de las mejoras y la innovación a lo largo y ancho de la empresa

• La creación de grupos multifuncionales, quienes además de atender las operaciones regulares de la empresa, dedican tiempo a la generación de nuevas ideas en función de los objetivos o situación de los negocios

• Crear sistemas de reconocimiento a la colaboración entre los empleados que incentiven no solo la generación de ideas innovativas en procesos, servicios o tecnologías sino también a difundirlas y transformarlas en proyectos

• Crear un sistema para el seguimiento y control de la ejecución de los proyectos de innovación con los indicadores adecuados

• Crear eventos periódicos para la difusión de resultados y presentación de proyectos de innovación en los que participe la organización

• Crear fondos para soportar el desarrollo de los proyectos de innovación que se seleccionen

• Si es posible implante un sistema, sobre la plataforma de informática y telecomunicaciones de su empresa en la que pueda crearse un banco de ideas y sirva a su vez como canal de difusión de las diversas iniciativas

• Desarrolle programas de capacitación en herramientas y habilidades para el estímulo de la curiosidad y la innovación

Este tipo de iniciativas han tenido éxito en muchas empresas, desarrollando ambientes colaborativos de trabajo que crean sentido de pertenencia, y  que conllevan a los trabajadores a asumir responsabilidades colectivamente, para crear oportunidades o para resolver la diversidad de situaciones o problemas que sus organizaciones enfrentan ante sus propósitos de corto, mediano y largo plazo.

*The new innovation challenge. Peter Skarzynsky
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Punto y seguido:

"Nuevos retos requieren nuevas formas de hacer las cosas, lo que significa no sólo un nuevo enfoque, sino un rechazo obligado por las normas que se aplicaban en el pasado. Aquí hay tres maneras de estimular la innovación para hacer frente a su próximo reto:

1. Mirar hacia afuera. Cuando se enfrentan con la necesidad de innovar, la mayoría de las empresas miran al talento disponible en su interior. Además de ello, vaya más allá de los límites corporativos  y amplíe la red de talentos.
2. Movilizar a las personas apasionadas. Hay personas que probablemente son apasionados de su producto, idea, o área de enfoque. Encuentre a esas personas y conectelos para que puedan compartir ideas y movilizar a otros para innovar .
3. Adoptar nuevas tecnologías. Mire a a las generaciones más jóvenes de los empleados para ver qué tecnologías están utilizando. Apoye y adopte estas tecnologías en tanto que puedan ser la fuente de su próxima innovación. 

Tomado de: Harvard Business Publishing

El mejor y el peor tiempo para innovar

Piense positivamente aún en esta economía recesiva y aunque perciba un entorno hostil a la actividad empresarial. Los negocios y organizaciones en esta turbulencia tienden a ir actuando conforme a lo que se va observando más que enfocados en planes o propósitos de cierto alcance y pocas veces en relación con objetivos de innovación..

Estamos en el mejor y el peor tiempo para la innovación, es una cuestión de perspectivas. En medio de la situación de recesión, de restricción de divisas, de falta de reglas de juego y hasta de hostilidades hacia la actividad empresarial que afectan el desempeño de los productores de bienes y servicios, pensar en mejoras y en innovación quizás no sea precisamente lo prioritario en los directivos de las empresas e incluso puede ser, en medio de nuestro paradigmas, apreciado como una ingenuidad o falta de realismo.

Este contexto recesivo, sin embargo, puede ser la oportunidad para enfocar la gestión en los factores clave para mejorar el desempeño y descubrir oportunidades de mejora y de innovación.

En esa perspectiva, retomo de una publicación de HBR tres maneras de promover el espíritu positivo de las empresas, agregando la máxima de que “lo que no nos aniquila nos fortalece”.

En primer lugar, reconozca que cada empleado es un contribuyente al valor agregado que su empresa entrega a sus clientes, usuarios, accionistas o su entorno. Si usted como directivo, gerente o supervisor los ve como un costo inevitable y no como contribuyentes al valor, así se percibirá en la organización y no incentivará compromiso, ni sentido de pertenencia y por lo tanto aniquilará la participación y el potencial de generación de ideas y mejoras. En fin estará cultivando un ambiente negativo de cosechas similares.

En segundo lugar, sea honesto con su gente. Hable con franqueza sobre las realidades que se están enfrentando y, a su vez, lo que se espera de todos para salir adelante en medio de esas circunstancias.

Finalmente, rete honestamente a sus empleados a presentar propuestas e ideas para mejorar los sistemas, los productos o servicios y los procesos, pero hágalo considerando que las ideas y propuestas serán efectiva y sistemáticamente tomadas en cuenta y más aún reconocidas.

Estas vías le facilitarán crear el ambiente necesario para ir cultivando una cultura de innovación y de alto desempeño, con la cual será más efectiva la respuesta de la empresa a las condiciones de la economía y del entorno.

Estrategia empresarial y tecnológica

No todas las personas de una empresa comprenden la relevancia de la tecnología en la competitividad, en la calidad y la productividad; y muchas veces en las empresas tampoco se desarrollan estrategias claras para aumentar sus capacidades tecnológicas en función de los objetivos de mediano y largo plazo. Toda empresa que transforme materias primas o insumos en productos o servicios tiene tecnología y esta no significa solamente elementos físicos como maquinaria y equipos sino también, y fundamentalmente, comprende conocimientos incorporados en ellos, en el hardware y el software, al igual que comprende los procesos de la organización. La adquisición de capacidad tecnológica no es por lo tanto una simple transacción comercial sino un proceso acumulativo que deriva del uso de la tecnología y de proyectos de desarrollo y de transferencia de tecnología. Muchas empresas consideran que la tecnología que utilizan ha permanecido constante en el tiempo, lo cual podría ser cierto en uno que otro sector, pero en el largo plazo pueden asegurar que surgirán cambios y en las formas más impredecibles, por lo que una estrategia inteligente es prever los cambios tecnológicos o de modelos de negocios que pueden afectar el sostenimiento y el crecimiento de la empresa y ejecutar estrategias para ello.

Un primer paso puede ser identificar en la empresa las diferentes tecnologías que involucran sus procesos productivos, administrativos y comerciales. En ese camino identificará tecnología de productos, tecnología de los procesos de producción y también tecnologías de soporte u apoyo que son aquellas no incorporadas en los productos o servicios ni en los procesos productivos, pero que completan el conjunto de tecnologías para el desempeño de la organización y la competitividad de la empresa. Este análisis debe estar acompañado de una evaluación de cómo los cambios tecnológicos en cada una de las tecnologías pueden afectar el futuro de la empresa. Identificando los tipos de tecnología que tiene la empresa y su impacto en el desempeño actual y futuro, la coloca en el camino de definir una estrategia tecnológica que identificará las fuentes de tecnología, la oportunidad para incorporarlas a la empresa y las estrategias adecuadas de aprendizaje tecnológico, de desarrollo y de transferencia de tecnología, de formación de su personal, de equipamiento, de financiamiento, de negociación, entre otras. Encontrará en ese camino que la estrategia de mediano y largo plazo de la empresa es también una estrategia tecnológica que requiere la ejecución de una diversidad de proyectos de distinta naturaleza, prioridad y tiempos.

Innovación ¿a qué se refiere?

Me preguntan por mail sobre los tipos de innovación que se generan en las organizaciones. Hay quien precisa si introducir una central telefónica IP es una innovación.
El arte de la innovación es hacer algo diferente para mejorar o agregar valor a nuestros clientes y usuarios, cuestión en que la tecnología puede formar parte pero, en sí misma, no es la respuesta única. Es un proceso mediante el cual las personas o grupos de una organización desarrollan novedosas soluciones, mediante un proceso de generación de ideas y proyectos, dirigidos a satisfacer requerimientos o resolver problemas con el objetivo de ofrecer mayor valor agregado a los clientes o usuarios, a los empleados, a partes interesadas o al entorno.
Académicamente se distinguen varios tipos de innovaciones. Innovaciones de producto o servicios, el desarrollo de nuevos productos o mejora de los existentes para satisfacer requerimientos de los clientes o usuarios. La innovación de procesos, se refiere a desarrollo de mejoras o cambios en los distintos procesos de las empresas con objetivos de mejora de la rentabilidad, de aumentar la productividad, de incrementar la satisfacción de los trabajadores, de reducir costos y así. Generalmente esas innovaciones de proceso tienen efectos multiplicadores que benefician también a los clientes y usuarios. Igualmente hay innovaciones en la creación de nuevos modelos de negocios para lograr metas de crecimiento a través de cobertura de nuevos grupos de clientes, de satisfacer nuevas necesidades o cubrir nuevas áreas geográficas.
Entonces, ¿introducir una nueva central IP es innovación? Depende del objetivo y contexto a los cuales responde.
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Punto y seguido. "Una innovación es la aplicación de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio) o proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método organizacional en las práctica de los negocios, en el lugar de trabajo o en las relaciones con el entorno." Manual de Oslo - 2005

¿De dónde serán los innovadores?

Si se pregunta de dónde proviene la calidad a las personas de una organización caracterizada por la calidad de sus servicios o productos, usualmente responden que se ha implantado, durante un largo y laborioso proceso un sistema de calidad; hablan de metodologías, de registros, de sistemas, de guías, de mucho entrenamiento, auditorías, de indicadores particulares, y siempre señalan que en el proceso de la calidad participan todas las personas de la organización. Siendo así, la calidad no proviene de ninguna sección especial de la empresa ni de unos líderes de calidad con competencias especiales sino proviene de gente adecuadamente entrenada, de procesos definidos y de sistemas e indicadores ajustados al sistema de calidad que terminan conformando una cultura de calidad y mejoras continuas.

En estos tiempos, crear condiciones para desarrollar una capacidad sistemática de innovación es un imperativo para mantenerse y crecer en el mercado como en su tiempo lo fue la calidad. La calidad es ahora una condición pero el factor diferenciador provendrá de la capacidad de innovación de la organización, lo cual requiere de adecuados procesos gerenciales, de herramientas, de metodologías, entrenamiento y de indicadores particulares que promuevan y consoliden una cultura de innovación.

Skarzynski y Gibson, en su publicación “Innovation to the core”, nos señalan que hay, al menos, tres precondiciones para hacer que los avances en este sentido ocurran:

1. Crear tiempo y espacios en los que la gente tenga oportunidad para la reflexión, la generación de ideas y la experimentación

2. Maximizar la diversidad de pensamiento para enfrentar retos innovativos

3. Promover la conversación y la conexión entre la gente, crear redes, lo cual es el caldo de cultivo para la generación de ideas y su desarrollo.

La experiencia de los referidos investigadores les revela que esas precondiciones forman un componente vital para responder de dónde proviene la innovación.