Innovación e inteligencia analítica

Compitiendo en Innovación e Inteligencia analítica

El pasado 6 de setiembre tuve el honor de ser el primer español en  recibir, en el marco del 11º congreso de  ENBIS ( la Asociación Europea para la Estadística en la Industria y los Negocios) que tuvo lugar en la  Universidad de Coimbra (Portugal), el premio que cada año otorga dicha asociación al mejor directivo europeo,  en reconocimiento a una  carrera profesional en la que se haya logrado de modo significativo el éxito empresarial mediante la dífusión y la práctica de la estadística.

Compartiré con el lector algunas ideas  que expuse en el discurso que pronuncié con motivo de la ocasión.
Primero, que creo que la innovación y la inteligencia analítica ( analytics) son los pilares de un nuevo estilo de management.

¿A qué me refiero por inteligencia analítica? Me refiero al uso extenso de datos, a su análisis estadístico y cuantitativo   y a un management  basado en hechos para tomar decisiones.

La inteligencia analítica con su foco en la dirección basada en datos forma parte del movimiento de gestión  denominado EBM =Evidence Based Management, es decir, un management , la toma de decisiones, en base a la mejor evidencia científica disponible.

La idea es muy simple, derivada del mundo de la medicina, minimizar el número de decisiones incorrectas, de modo que se logre una organización empresarial de éxito.

La inteligencia analítica combinada con la innovación, sean en mejores productos o servicios, en un nuevo modelo de negocio, en la mejora de un proceso de negocio o en un nuevo método de gestión,  forman un cóctel de competitividad empresarial.

Pero ése es un nuevo estilo de management enfocado en la innovación y en la toma de decisiones racional en base al análisis de los datos.

Accenture hizo una ponencia donde anunció la  reciente inauguración de suAnalytics Innovation Center, en Sant Cugat, cerca de Barcelona, enfocado en la mejora de la Supply Chain (Cadena de Suministro).

La misma consultora también apuesta por Lean Six Sigma, como una metodología para innovar en  las operaciones. ¿Y qué es Lean Six Sigma sino la toma de decisiones, la gestión, el management en base al análisis estadístico de los datos?  ¿Y no es el DfSS (Design for Six Sigma) el diseño de nuevos productos en base a satisfacer la voz del cliente obtenida de modo cualitativo y cuantitativo?

Pero competir en base a la innovación y la inteligencia analítica requiere managers analíticos, que analizan datos, que fijan estrategias, objetivos, siendo persistentes y  tenaces porque los cambios en la cultura empresarial en una empresa no ocurren de la noche a la mañana.

Y además tienen el sentido común suficiente para entender cuándo deben usar la intuición, mezclando así la ciencia, la estadística con la pasión en búsqueda del éxito de sus empresas. Son un nuevo estilo de managers. ¿Será usted uno de ellos?

Enric Barba

De la calidad a la innovación

La innovación se ha convertido en un tema recurrente en las conversaciones y publicaciones sobre gerencia y empresas con tanta fuerza como en otros tiempos fue la calidad. No porque esta última haya pasado a un segundo lugar sino que es simplemente un requisito para estar en el campo de juego, para estar en la liga. Ahora la calidad no es suficiente, se requiere estrategias de innovación, caminos nuevos que proporcionen ventajas sostenibles para cumplir con los objetivos de mejora o crecimiento.

Como en toda estrategia, el liderazgo empresarial está emplazado a compatibilizar la gestión del corto plazo con la gestión del largo plazo para no sesgar las decisiones sobre el primero canibalizando el segundo. La innovación corre en la misma dinámica; va desde las innovaciones incrementales para mejorar la eficiencia y los productos y servicios de la empresa en el corto plazo, hasta las innovaciones de largo plazo, de mayor profundidad, complejidad y requerimientos de recursos como son las innovaciones radicales; estas últimas representan saltos cuánticos que pueden significar por ejemplo nuevos modelos de negocios enlazados con nuevas tecnologías. Las innovaciones radicales son de mayor horizonte de tiempo y de mayor riesgo e impacto, en tanto que pueden significar más allá de nuevos procesos, productos y servicios, la incursión en nuevos territorios y nuevos mercados.

Los tiempos han cambiado en el terreno empresarial y la historia deja atrás a los acomodados y conformistas y se desplaza hacia la innovación y el riesgo, premiando las organizaciones que crean ventajas sostenibles a través de la innovación.

Pero, ¿cuáles son las actividades básicas para el impulso de la innovación?

1.   Generación y recolección de ideas. Esto incluye la creación de procesos y metodologías que permiten a la empresa generar, de forma continuada, nuevas ideas y valorarlas para seleccionar las mejores. Cada empresa tendrá la forma particular de hacerlo y si es efectiva en ese proceso contará con la base de las capacidades de innovación. Estimulará las ideas tanto de los empleados así como de los clientes y terceros. La práctica y el buen sentido recomiendan que para la mejor generación de las ideas es conveniente el entrenamiento en técnicas que lo estimulen, que incentiven el trabajo en equipo y los ambientes colaborativos.

2.   Focalizar el esfuerzo. El proceso de generación de ideas debe tener como guía la visión y los objetivos de la empresa. Las iniciativas de innovación deben estar vinculadas a las metas de mejora o crecimiento de la empresa y, dependiendo de su alcance, significarán innovaciones incrementales o innovaciones de mayor profundidad, radicales. La dinámica del mercado en el que actúa la empresa y la capacidades internas serán factores condicionantes de la orientación de los proyectos.

3.  Medir para gestionar. Diseñar un conjunto de indicadores, cualitativos y cuantitativos, que le permitan gestionar con la mejor eficiencia posible los recursos y proyectos de innovación. Este sistema de indicadores debe retar los convencionalismos de la empresa en los indicadores de gestión de lo contrario la inercia y el sesgo al corto plazo inhabilitarán la estrategia de innovación. La calidad de la capacitación, la capacidad de generación y gestión del conocimiento y la capacidad colaborativa son retos para la métrica de la innovación además del impacto en la rentabilidad y en el retorno de la inversión.

4.     Cultura de innovación. El anclaje neuronal de la innovación en la cultura de la empresa tiene que ver con el conjunto de actividades destinadas a lograr que cada una de las personas que participan y se involucran con la empresa mantengan y ensanchen las ganas de seguir generando ideas, proyectos de innovación, es decir de seguir innovando.

5.      Reconocimiento. Los empleados de la empresa deben tener la percepción de que son reconocidos como agentes de innovación como parte de sus capacidades y que los esfuerzos de innovación son recompensados de alguna manera. La compensación debe comprender un fuerte componente no monetario y reconocer no solo la generación de ideas exitosas sino también el desarrollo de competencias ligadas a la innovación como la creatividad, la apertura al cambio, la predisposición colaboradora, la independencia, la flexibilidad entre otras.

Finalmente, esas actividades requieren que en el seno de la empresa se defina un núcleo que catalice y canalice los procesos de innovación lo cual puede o no ser una estructura formal pero sí una responsabilidad visible. El papel de este núcleo no debería de ser acaparar la gestión de la innovación sino actuar de catalizador y de consultor del resto de la organización y a su vez, actuar como observador de tendencias de la innovación que facilite a la organización a situarse en el mercado y por comparativa conocer su situación relativa con respecto a otros competidores.

Por supuesto, no está de más señalar que la innovación, la cultura de innovación, requiere de liderazgos referentes, de auctoritas que la patrocinen en la alta dirección, que estimulen la coordinación entre áreas y departamentos, el trabajo de equipos horizontales multidisciplinarios con suficiente capacidad toma de decisiones y por ende limiten las estructuras jerárquicas. Estas condiciones son las que defienden la innovación de los enemigos internos.

Be who you are

Cultivate a garden of innovation

August 28, 2010
Cultivate a Garden of Innovation!

Innovation, the endless effort to find a better way, cannot be achieved by robotically lining up best practices and imitating them. The real catalyzing agent for innovation is the ground from which these best practices spring -- the confluence of purpose, people, and processes better known as culture.

From where will the next wave of groundbreaking innovation come?

Not from organizations mechanically mimicking each other's best practices, but from organizations with the commitment to take their stand on ground that has been cultivated for breakthrough.

If you check the contents of the most popular books on innovation, the same topics show up again and again: strategy, systems, process, leadership, customer focus, risk, speed to market, prototyping, metrics, mass collaboration, market intelligence, technology, and creative thinking.

Yes, all of these topics are important. But none of them can take root in an organization without one fundamental element being in place -- a consciously created culture of innovation.

Is such a culture simple to create? Yes. Is it easy? No. And the reason why it is not easy is because the ground of most organizations is hard, untilled, and in major need of clearing.

The metaphor that most clearly conveys the effort required iscreating a garden.

To experienced gardeners, the steps needed to create a garden are simple. To the inexperienced gardener, it is a tangle of complexity.

Yes, gardening demands sustained and methodical effort. And yes, sweating comes with the territory. But getting a yield -- something to harvest -- is a fundamentally straightforward task.

If your company is clear about the effort required, creating a culture of innovation (lets just call it a garden of innovation) is simply a matter of taking the time to execute each step thoroughly -- in the time honored way gardeners have always practiced their craft.

1. WHET THE APPETITE
If you are serious about being a gardener of innovation, the first thing you will need is hunger -- a real appetite for results.

Growing a garden takes sustained effort. It is hard work -- most of it unglamorous and unappreciated. Hunger for a yield is the serious gardener's real motivator. Yes, the serious gardener likes being outdoors and, yes, the serious gardener likes getting exercise, but the ultimate product of his/her labors -- the harvest -- is what it is all about.

Without this level of commitment, the gardening effort remains only a hobby and does not have the roll up your sleeves and get dirtyquality so essential to reaping a result.

If your workforce has no appetite for innovation, you will need to find a way to whet it. If you choose not to, people will sit idly by, waiting for R&D, senior leadership, or the tooth fairy to lead the charge. And while they may talk about growth, shovels, and the need for bulk purchase of mulch, talk will not put food on the table.

Fortunately, somewhere, deep inside everyone in your organization is the impulse to create. This impulse is innate. Your task is to awaken this impulse and help people own the effort to innovate. If they do not own the effort, the only thing you will be eating at harvest time will be your own words. (P.S.: Winter is on the way.)

2. STAKE and PREPARE THE GROUND
Amateur gardeners, fueled by visions of ripe tomatoes, have a tendency to plant before they are really ready. Unclear about how large a garden they can sustain, unsure about what is needed to prepare the ground, unable to resist the impulse for a quick yield, they rush in willy nilly.

The result? Lots of wasted effort and the kind of sweating that signifies almost nothing. The same holds true for organizations who claim they want a culture of innovation.

The antidote is a simple, two step process (though the description of the process is much simpler than the execution).

First, an organization needs to get clear about the scope of the effort they want to make. It needs to stake its territory or, more precisely, define the fields in which it wants to innovate. (If it tries to innovate everywhere, all the time, it will only deplete its resources and exhaust its workforce.)

Secondly, it needs to prepare the ground for planting.

This task includes removing obstacles that will interfere with growth, as well as enriching the fertility of the soil. Weekend gardeners cringe at this kind of preparatory effort. It does not feel like fun and there is nothing immediately to show for it. But without this effort there will be no foundation -- no ground -- for future success.

3. FIND THE SEEDS
You can have ample space to plant a garden. You can know exactly where that ample space is. And you can have lots of fertile soil in this ample space. But unless you have healthy seeds to plant, space is all you will ever have.

If you want a garden of innovation, you need seeds. Not just one kind of seed, but many. Indeed, the more varied seeds you have, the greater your chances for an interesting yield.

In the realm of innovation, ideas are the seeds. All innovation from the inside out with an idea. Ideas are the fuzzy front end of the innovation process -- the alpha and omega of new growth. No ideas, no innovation. Its that simple.

The big question, then, is this: Where will your company get its new ideas? Is there an existing process? And if so, is this process working? Can you count on your workforce to deliver high quality, game changing ideas? Or is there something else you need to be doing in order to tap their brilliance?

4. PLANT THE SEEDS
While it is true that some seeds, spontaneously carried by the wind and landing on fertile soil, find a way to plant themselves, most gardens require that seeds be planted in a more dependable way.

If your company is sincere about its intention to create a culture of innovation, it will need to refine its seed planting process. More specifically, it will need to establish a more effective way for the carriers of seeds to increase the odds of those seeds taking root.

Yes, aspiring innovators will need to become more adept at pitching/planting their ideas. But at the same time, the people to whom new ideas are being pitched will need to become morereceptive to the possibility that something new is worthy of taking root.

Having a silo of healthy seeds is a good start, but ultimately those seeds need to be planted -- and they need to be planted in a way that will radically increase the odds of them growing into seedlings.

5. FENCE THE GARDEN
If you have ever planted a garden, you have experienced the phenomenon of uninvited predators showing up at all hours to devour your tender, young seedlings. Deer, raccoons, moles, rabbits, and a host of other unidentifiable varmints seem to have no other mission in life but to downsize your dreams of winning the state fair or, at the very least, eliminate all possibility of you having fresh lettuce for dinner. It comes with the territory. And it will continue to come with the territory unless you fence your garden.

Organizations of all shapes and sizes experience the same phenomenon.

Promising new business growth ideas -- the tasty indicators of breakthrough innovation -- are routinely devoured by ravenous corporate naysayers. That is, unless the organization finds a way to protect their aspiring innovators.

Your role, as a gardener of innovation, is to fence your garden and protect your people from the overly acidic scrutiny, doubt, and premature evaluation of predominantly left brained, metric driven, analytical inhibitors of innovation. It can be done. It must be done. And you are the one to champion the process.

6. TEND NEW GROWTH
Conceiving a garden is relatively easy. It requires no special skills, discipline, or education. Anyone can do it. Indeed, anyone does do it every single Spring and Summer. Getting a harvest, however, is an entirely different matter. It is not so easy -- and unlike conception, requires skill, discipline, resources, and the ability to learn on the job.

In the same way, conceiving new ideas is relatively easy. It happens every day of the year to millions of people. Bringing them to fruition is not so easy. Along the way, they get neglected, mishandled, and trampled on. What starts out as a brilliant new possibility, often shrivels on the vine. Most organizations have no conscious process for nurturing the growth of new ideas.

As a result, many powerful, new ideas never mature.

They may break new ground, but they do not necessarily flower and bear fruit. The good news? It does not have to be this way. With the right kind of sustained effort, gardeners of innovation can dramatically increase the odds of exciting new ideas becoming part of the harvest and making it to market.

7. THIN and TRANSPLANT
Inexperienced gardeners, intoxicated by their need for a big harvest and overcompensating for their fear of having nothing to show for their efforts, tend to plant too many seeds too close together. Their fear usually dissipates in a few weeks when the first sprouts emerge, but then another challenge surfaces -- what to do with the apparent bounty of new growth?

While the profusion of greenery certainly looks good to the untrained eye, the reality is different. New seedlings start competing with each other for water and nutrients. Roots entangle. Left unaddressed, the results are disappointing -- row after row of stunted, scraggly plants.

Savvy gardeners respond quickly, thinning out new growth to make room for a select number of the healthiest plants to flourish.

Really savvy gardeners go one step further -- transplanting the healthiest of the thinned out plants to new, roomier locations.

Organizations trying to raise the bar for innovation face the same challenge. Intoxicated by their need for impressive growth (and wanting to involve as many employees as possible in the process), they get overwhelmed by a profusion of ideas and initiate too many projects -- ideas and projects that end up competing for the same, finite resources.

The result? Scraggly, stunted, and undeveloped ventures.

The antidote? A clear strategy for how their organization will evaluate, select, and fund new initiatives -- along with a process for identifying promising new growth to be transplanted for future development.

8. CELEBRATE THE HARVEST
All cultures around the world have a holiday, ritual, or ceremony dedicated to expressing gratitude for the bounty of the harvest. In their bones, they understand the purpose, power, and privilege of giving thanks. Their recent harvest may have fed the body, but the collective acknowledgment of the harvest feeds the soul, strengthening everyones resolve to begin the growing process again the next season.

Corporate cultures could learn a lesson or two from this age old practice.

Historically, organizations have been severely lacking when the time comes to acknowledge the harvest and the people whose efforts were essential to manifesting that harvest. The endless demand for output drives most business leaders to conclude that acknowledging successes is a waste of time -- a luxury no bottom line watching organization could afford. Somehow, deep within the collective psyche of senior leaders, lurks the fear that celebrating successes will invariably lead to a fat and lazy workforce.

Nothing could be further from the truth.

People flourish when their efforts are acknowledged -- not only individually, but as an entire workforce. If you are serious about establishing a sustainable culture of innovation, remember to take the time to acknowledge your gardeners. For their effort. For their resilience. For their collaboration. And for whatever harvest they are able to manifest.

Food for thought?http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2010/08/post.shtml

Transferencia de tecnología = Conocimiento

En un taller diseñado para reconocer el rol estratégico de la tecnología en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, se concluyó que la forma en cómo una organización elige y utiliza la tecnología define su estrategia tecnológica y si a esta le incorporamos la innovación como ingrediente clave, habrá entonces un mayor impacto en la competitividad de la empresa y bases más sólidas para su diferenciación.


Adicionalmente, se añade entonces la gestión de innovación como parte fundamental de la dirección estratégica, en tanto que esa significa el proceso que desarrolla una empresa para integrar las necesidades detectadas del mercado con oportunidades tecnológicas que existen dentro y fuera de la organización, con la finalidad de introducir nuevos productos o servicios, o mejorar los existentes, mejorar su calidad productiva, crear nuevos modelos de negocios, es decir para agregar valor a sus empleados, clientes y entorno. Se precisa entonces que los elementos innovadores que desarrolle la empresa deben ser únicos para que sean difíciles de copiar, al menos en el corto plazo, por los competidores. Por lo tanto, esos elementos innovativos deben estar basados en conocimientos tecnológicos especializados que han sido desarrollados o integrado internamente, se han obtenido externamente o han sido desarrollado con proveedores transformados en aliados para este fin. Se establece en consecuencia un vínculo estratégico y directo entre inversión en tecnologías con el mejoramiento del desempeño y la competitividad.

Surge en este contexto la importancia de los procesos de evaluación, adquisición y asimilación de tecnologías por su impacto en la capacidad de la empresa para la innovación, en su capacidad de absorción y generación de experiencia y conocimientos para lograr sus objetivos de mediano y largo plazo.

Entra entonces en la discusión la relevancia de los procesos planificados de transferencia de tecnología, que deben responder a la estrategia tecnológica. La adquisición de tecnología tiene como punto de partida la identificación de necesidades concretas de producción y comercialización y como parte de sus resultados, la absorción de los conocimientos que permitirán a la empresa el aprovechamiento de esas tecnologías. De no estar asociados los procesos de transferencia de tecnología a procesos claros de transferencia de conocimientos aumentarán las dificultades para su mejor aprovechamiento y terminarán más bien erosionando la capacidad tecnológica de la empresa.

Gerentes contra la innovación

• Gerentes enfocados en el execution y nada más
• Gerentes que subestiman las capacidades de sus empleados
• Gerentes que piensan “mando luego existo”
•  Gerentes que opacan el liderazgo
• Gerentes centralizadores de decisiones
• Gerentes que delegan responsabilidades pero no decisiones
• Gerentes que desconocen la experiencia de los clientes con los servicios o productos de la empresa
• Gerentes que delegan la innovación porque eso de la creatividad es subalterno
• Gerentes acostumbrados a responder pero que no saben preguntar
• Gerentes que no saben ni desean manejar herramientas modernas de gerencia más allá del Black Berry para mensajes
• Gerentes que ascienden justo porque no se ponen creativos
• Gerentes serios en los que el humor no cala
• Gerentes que bloquean la diversidad de pensamiento sobre los problemas
• Gerentes que eluden la diversidad sexual en los equipos de trabajo

Accionistas en contra de la innovación

Me permito copiarles un artículo de Xavier Marcet, a mi modo de ver, muy interesante, en particular para quienes trabajan en empresas inscritas en el mercado de valores, en muchas de las cuales al ser el rendimiento financiero de corto plazo el foco de la gerencia, se generan veladas fallas de agencia que, al desestimar los necesarios esfuerzos en cultivar la innovación como fuente fundamental de diferenciación y competitividad, afectan el futuro desempeño de sus negocios.

accionistas contra la innovación

01 juliol 2011

No por conocido deja de sorprender. Los accionistas que no piensan residir mucho tiempo en una empresa tienen poco interés o ninguno en la innovación. Su estrategia es exprimir no desarrollar. Exprimir resultados para hacer una buena venta o para maximizar dividendos. No es ilegítimo pero plantea algunos problemas. Forzar a las empresas a solamente pensar en el corto plazo es crear una dinámica de pérdida de oportunidades manifiesta, es desorientar y desmotivar a aquellos profesionales de talento que necesitan perspectiva de futuro para desarrollarse y aportar mucho valor a sus compañías. Algunos de estos directivos para los cuales el management se agota en la gestión financiera no entienden que lo que permite presentes esplendorosos es la existencia de un proyecto de futuro. Innovar es una vía diferencial de construir el futuro más que una vía de exprimir el presente. En este sentido, desdeñan la innovación o piensan que la pueden comprar a través de la adquisición de compañías.

Es curioso ver a esos magníficos profesionales que, por responsabilidad, impulsan la innovación casi clandestinamente desde la dirección de empresas marcadas por los cortos plazos de algunos de sus accionistas, profesionales que tímidamente quiere construir puentes entre los silos que sostienen sus compañías y que se afanan por mantener un proyecto de futuro que navega entre las procelosas observaciones de los consejeros más financieros.

Ganar dinero es la base de las empresas. Pero tener proyecto y saber alimentarlo desde la innovación que procura diferenciación es la base para tener empresas de largo recorrido, comunidades de valor que ayudan a vertebrar sociedades. Tener proyecto de futuro, mantener la humildad para escuchar y la curiosidad por aprender son pilares de empresas innovadoras, empresas con un ADN de perdurabilidad y de capacidad de reinvertarse, ambas cosas a la vez.

Plan estratégico de innovación

La definición o actualización del plan estratégico de una organización, el examen de las premisas y componentes del modelo de negocios,  es una oportunidad dorada para plantearse nuevas preguntas y retos que conduzcan a impulsar la innovación como estrategia para la sustentabilidad y crecimiento de la empresa.

Es un momento para revisar todos los aspectos del negocio y, en particular, aquellos donde no se han registrado mayores progresos. Es un buen momento para retar la forma en que se hacen las cosas, es decir, una ocasión adecuada para que sobre la mesa se pongan todos los ¿por qué?.

Skarsinsky/Gibson[i]  sugiere una serie de preguntas que se pueden utilizar para impulsar iniciativas de innovación de varios componentes de los modelos de negocios en las empresas.

¿Quiénes son nuestros clientes?

·         Hay grupos de clientes no atendidos por las empresas en nuestra industria?

·         Cómo podemos llegar a diferentes clientes/usuarios que valoren nuestra oferta de productos/servicios tanto o más que los actuales?

¿Qué ofrecemos a nuestros clientes?

·         Podemos ofrecer nuestros beneficios en formas o vías distintas?

·         Podemos reconfigurar el conjunto de beneficios que ofrecemos en forma tal que sorprenda a nuestros clientes?

·         Entendemos suficientemente las necesidades de nuestros clientes? Estaremos entregando beneficios que los clientes no valoran?

·         Hemos dado una mirada crítica a los límites entre lo que hacemos y no hacemos como empresa?

¿Cómo proveemos nuestros productos/servicios?

·         Podemos hacer que nuestros procesos mejoren la satisfacción del cliente?

·         Podemos mejorar la experiencia de nuestros clientes con nuestros productos/servicios?

·         Hay oportunidades para la mejora de la eficiencia y efectividad de nuestros procesos?

·         Cómo podemos reposicionar o reforzar nuestras ventajas?

·         Con cuáles socios o suplidores podemos trabajar para dar mayor valor a nuestros clientes? Cómo redefinir lo que cada parte pone sobre la mesa?

¿Cómo hacemos dinero?

Podemos alinear mejor lo que cobramos con lo que los clientes realmente valoran?

Podemos mejorar nuestra estructura de costos sin afectar la calidad de nuestros productos/servicios?

Nuestra estructura de precios implícitamente penaliza unos clientes y subsidia a otros? Se puede cambiar eso?

Podemos alterar el paradigma de precios de nuestra industria?

¿Cómo nos diferenciamos en una forma sostenible?

·        Cuan sostenible es nuestra diferenciación? 

      Hay dimensiones de diferenciación que no se han explotado?

      Hemos investigado en profundidad oportunidades de diferenciación en todas las dimensiones del negocio?

      Podemos aprovechar mejor nuestros activos y competencias claves para llevar mejor valor a nuestros clientes? Podemos configurar nuestros aspectos clave de mejor manera? Se ajustan adecuadamente los componentes de nuestro modelo de negocios?

Cada organización tendrá respuestas únicas a estas o más preguntas y puede haber muchas otras cuestiones para visualizar iniciativas de innovación, sin embargo no descarte las preguntas anteriores. Respire profundo, Usted decide.

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[i] Innovation to the core –HBP-

Innovación Entusiasmo disciplinado

Es recurrente encontrar que en la mayoría de las organizaciones la innovación es una prioridad en sus premisas de desempeño y además se espera que a futuro represente las mejores oportunidades para el mantenimiento y crecimiento, aunque son pocas las empresas que han logrado poner en funcionamiento los procesos y las herramientas adecuadas para que eso sea una realidad.

la innovación tiene tantas formas de definirse que cada uno de nosotros puede tener la propia o la que mejor expresa el tipo que se mejor se ajusta a su organización, lo que sí es relevante es que esta abarca desde modelo de negocios hasta tecnología. Se puede innovar en la forma en que una empresa gana dinero y allí estamos hablando de modelo de negocios. Igual se puede innovar en los procesos que soportan una empresa, en la forma de hacer alianzas para crear ventajas, en la creación de servicios, en la forma de mercadear, en fin todas las variantes posibles de crear valor en forma novedosa.

Encarar la innovación también significa si las ideas que se transformarán en valor agregado se buscan sistemáticamente dentro de las organizaciones o si además se está alerta y en búsqueda de ideas de los clientes y socios de la empresa, es decir de fuentes externas.

El ciclo de vida de la innovación, similar al de un producto, es decir, la serie de fases a través de la cual la innovación pasa desde su inicio hasta que se implanta cuando hay éxito, se describe como.

• Generación de ideas
• Captura de las ideas
• Evaluación de ideas
• Desarrollo 
• Lanzamiento o implantación
• Evaluación de impacto
• Retrolalimentación para mejoras o nuevos proyectos

Como vemos además de estar relacionada fuertemente con el conocimiento, con la producción de ideas, se refiere también a un conjunto de prácticas y reglas que la convierten en una disciplina por llamarla de alguna manera. No basta el entusiasmo con las ideas sino la disciplina de proyectos para llevarlo adelante y esto vale para la innovación tanto en servicios como en productos.

Sea cual fuere el tipo de empresa en la que se encuentra, resulta recomendable que como cualquier proceso de negocios, siga las siguientes fases:

• defina el tipo de innovación que el equipo desea
• establezca claramente quiénes estarán involucrados y el rol de cada uno
• defina los procesos y herramientas a utilizar
• documente el proyecto en toda su trayectoria
• evalúe constantemente el avance y resultados 

Lo anterior, teniendo en cuenta que no hay estándares en procesos y herramientas cuando de innovación se trata, en esto la innovación también tiene cabida.

Para innovar olvide lo que ha aprendido -Enric Barba-

25 de abril de 2011

Mi buen amigo y colega en CIRSA, Eduardo Antoja , dice que sólo por esa frase ya vale la pena mi libro Innovación (pág.173).
Sí, creo que a menudo hay que olvidar lo que uno ha aprendido. A veces hay que admitir que uno se ha equivocado. Se necesita una goma de borrar.  Vivimos en un mundo que parece una montaña rusa, donde los éxitos más rotundos preceden a los fracasos más sonoros.
¿Por qué las empresas dejan de ser competitivas y un día cierran? Porque sus fórmulas de enfocar los mercados, de fidelizar y ganar clientes, sus competencias diferenciadas, llegan un día en que son ineficaces. ¿Se han estado equivocando en los últimos años? No. Pero ahora siguen aferrándose al pasado, aplicando fórmulas obsoletas, que fueron correctas en su día en otro entorno.
Por tanto, en múltiples ocasiones el mayor obstáculo contra la innovación  está en directivos y colaboradores  que son incapaces de sacarse de su mente las ideas que les han dado el éxito hasta hace bien poco.
Ese es el equilibrio que debemos lograr entre el  foco en la productividad y el rendimiento en los productos y tecnologías  actuales (la explotación)  y la innovación en nuevas tecnologías y productos (la exploración). Si no lo logramos,  puede llegar a impedirnos captar la aparición de una tecnología disruptiva que cambie las reglas del juego en nuestro sector.
Recuerdo como Bill Gates afirmó en 1995 que Internet sería una moda pasajera y relativamente inútil. En su favor, su  reacción rápida al darse cuenta de su error, que le ha permitido generar nuevos negocios no sólo basados en Internet, sino en el mundo del móvil, de los videojuegos y del entretenimiento en el hogar. Sin embargo en su contra, sufre aún  la amenaza de Google – una empresa minúscula frente a Microsoft en sus inicios- que le ha impuesto y le sigue pasando factura a la cotización de sus acciones.
Un punto de vista similar tiene Xavier Marcet, otro buen amigo, cuyo blog  tiene un apartado dedicado a la innovación que le recomiendo lea a menudo http://www.xaviermarcet.com/search/label/innovaci%C3%B3 , cuando afirma  en su libro:
“El cementerio de empresas está lleno de empresas que tuvieron éxito. Pero los éxitos pasados no garantizan los éxitos en el futuro. Nos creemos que la experiencia acumulada nos da derecho a tregua y nos equivocamos.  De ahí que la innovación no sea un capricho, sino la forma más prudente de buscar constantemente una relación competitiva con el entorno. Liderar proyectos, tomar decisiones empresariales, requiere la capacidad de escuchar, la humildad de aprender y la valentía de volver a arriesgarse” . [1]

20 opciones para fracasar innovando -Xavier Marcet-

1. Cultivar la soberbia corporativa.
2. Vivir el "Not Invented Here"como una patología.
3. Innovar por subvención.
4. Innovar periféricamente, lejor del “core business”, sin strategic fit.
5. Mostrar incapacidad manifiesta para el riesgo.
6. Entender la innovación como “tener ideas”.
7. No escuchar suficientemente al cliente.
8. Hablar de futuro pero mirar por el retrovisor. Agarrarse a las inercias.
9. Gestionar mal el funnel, sin criterios claros de "stage and gate".

10. No implicarse como alta dirección y no dar ejemplo.
11. Organizarse por silos, no practicar una transversalidad eficiente.
12. Abusar del benchmarking y pensar poco.
13. No establecer una gobernanza clara del proceso de innovación.
14. Aprender poco o nada de los fracasos y convertirlos en errores.
15. Establecer métricas miméticas para todo tipo de innovación.
16. Aplicar un tempo equivocado a la llegada al mercado.
17. Marear la perdiz tomando como excusa la Open innovation.
18. Pretender un éxito inmediato, la innovación es una suma de fracasos y éxitos que debe tener como resultante un ROI positivo.
19. Dejar que el día a día nos impida encontrar el tiempo que requiere innovar.
20. No transmitir confianza, la innovación triunfa dónde la gente se motiva y piensa en grande.

La canción desesperada: pensemos más en crecer, en incrementar la competitividad, en generar valor y situemos a la innovación como palanca más que como un fin en sí misma.

La innovación es una capacidad

En reciente artículo Paul Sloan recomienda un ejercicio simple para iniciar el desarrollo de capacidad de innovación en las empresas. Se trata de trabajar en equipo sobre cuáles son los elementos que diferencian a la empresa en relación con proveedores equivalente de bienes o servicios. Escribir en el encabezado de un rotafolio  'Sólo nosotros podemos .........' Cada quien tiene que completar la frase, con la libertad de escribir lo que mejor considere,  desde un producto, un servicio, una característica, un segmento de mercado, un área geográfica, una personalidad, una patente, una forma de distribuir, pero debe ser algo que sólo su organización puede ofrecer a sus clientes.
Si nadie está en capacidad de anotar algo específico significa que la organización no cuenta con elementos diferenciadores ante sus clientes y por lo tanto la pregunta que deberá hacer la respecto es ¿Qué podemos hacer el respecto?
Lo más probable es que encontrará al menos una lista corta de un conjunto de elementos diferenciadores que tendrán más o menor peso en su estrategia y que deberá revisar en sus reuniones de gestión para orientar esfuerzos de mejora.
Entre las preguntas pertinentes, el autor propone preliminarmente las siguientes:

• ¿Cómo podemos utilizar esto que claramente nos diferencia en el mercado?
• ¿Nuestros clientes lo saben?
• ¿Estamos haciendo hincapié en el elemento diferenciador de nuestras ventas, mercadeo y posicionamiento?
• ¿Cómo podemos aprovechar para diferenciarnos más de la competencia?
• ¿Se puede utilizar como una manera de aumentar los márgenes?
• ¿Quiénes realmente lo necesitan y ¿saben ellos saben que lo ofrecemos?
• ¿Cómo se puede añadir más cosas que "Sólo nosotros podemos ......'?

Haga el ejercicio y seguramente encontrará una serie de iniciativas necesarias para mejorar su desempeño y cumplir sus objetivos de una manera particular. En esa búsqueda encontrará una serie de opciones que conducirán a la empresa a estrategias consistentes de innovación que tendrán gran impacto en su desempeño.

Los distintos roles en la innovación

Los nueve funciones Innovación

Publicado: 11 de octubre 2010

por Kelley Braden

El siguiente es un extracto de su hoguera Avivando Innovación por Braden Kelley: 

Con demasiada frecuencia tratamos a las personas como mercancías que son intercambiables y mantener las mismas características y aptitudes. Por supuesto, sabemos que las personas no son intercambiables, sin embargo, continuamente muchos pretenden que lo son de todos modos - para hacer la vida más fácil de comprender a nuestro cerebro reptil. En el fondo sabemos que la gente tiene diferentes pasiones, habilidades y potencial, pero incluso cuando se trata de la innovación, esperamos que todos tengan buenas ideas.

Soy de la opinión de que todas las personas son creativas, a su manera. Eso no quiere decir que todas las personas son creativas en el sentido de que cada persona es buena en la creación de un montón de ideas muy grande, ni tampoco tiene que ser así. Yo creo en cambio que cada quien juega un papel dominante en la innovación en el que sobresale, y que cuando son correctamente identificados y canalizados, la organización maximiza su capacidad de innovación. Creo que todas las personas tienen éxito en una de las nueve funciones de innovación, y que cuando las organizaciones coloca a las personas adecuadas en los roles de innovación correctos, la velocidad y la capacidad de innovación se incrementará. 

Aquí están las nueve funciones de la innovación: 

1. Revolucionario

• El revolucionario es la persona que está siempre dispuesto a cambiar las cosas, para sacudir, y compartir su opinión. Estas personas tienden a tener un montón de grandes ideas y no son tímidos a la hora de compartirlas. Es probable que aportan el 80 al 90 por ciento de sus ideas en escenarios abiertos.

2. Recluta

• El recluta tiene un montón de grandes ideas, pero no le es de buen grado compartir, ya sea porque estas personas no conocen a nadie que esté buscando ideas, no sabe cómo expresar sus ideas, prefieren mantener su cabeza hacia abajo y ejecutar, o los tres.

3. Conector

• El Conector hace precisamente eso. Estas personas escuchan un recluta decir algo interesante y lo coloca junto a un revolucionario. El Conector  escucha al artista y sabe exactamente dónde encontrar el Solucionador de problemas que su idea necesita.

4. Artista

• El artista no siempre viene con buenas ideas, pero los artistas son muy buenos en lo mejor.

5. Campeón del cliente

• El Campeón del cliente pueden vivir en el borde de la organización. No sólo están en contacto constante con el cliente, pero también entiende sus necesidades, está familiarizado con sus acciones y comportamientos, y es lo más cerca que puede llegar a entrevistar a un cliente real acerca de una idea incipiente.

6. Solucionador de problemas de

• Cada gran idea tiene al menos una o dos obstáculos importantes que superar antes de la idea esté lista para ser evaluada o antes de su magia pueda hacer efecto. Aquí es donde entra en juego el Solucionador de problemas. El solucionador tiene afición para pensar sobre problemas difíciles y con frecuencia tienen el profundo conocimiento o la experiencia para ayudar a resolverlos.

7. Juez

• El Juez es realmente bueno en la determinación de lo que se puede hacer y que sea  rentable y lo que va a tener éxito en el mercado.

8. Magic Maker

• Los Creadores de Magia tienen una idea y la hacen realidad. Estas son las personas que pueden imaginar cómo algo se va a hacer y cómo alinear los recursos adecuados para que esto ocurra.

9. Evangelista

• Los evangelistas saben cómo educar a las personas sobre lo que la idea es y ayudarles a entenderlo. Los Evangelistas son grandes personas para ayudar a conseguir apoyo interno para una idea y también para ayudar a educar a los clientes sobre su valor.

Como puede ver, crear y mantener una cartera sana innovación requiere que se desarrolle la capacidad de identificar el papel que cada individuo puede jugar en su organización. Debería ser obvio que la falta de participación y de estimulo a las nueve funciones a lo largo de la generación de ideas, evaluación de la idea, y la ruta de comercialización de las ideas dará lugar a resultados subóptimos. Para ser realmente exitoso, se debe ser capaz de llevar a los roles correctos en el momento adecuado para hacer más fuertes sus ideas prometedoras para hacer que tengan éxito. La mayoría de las organizaciones centran demasiada energía en la generación de las ideas y no lo suficiente en el desarrollo de sus ideas o sus personas.

Innovación y Locti de cada día

Es frecuente recibir preguntas sobre si tal o cual actividad cuadra dentro de las actividades descritas en la LOCTI como inversiones en Innovación. En pocas oportunidades las empresas describen de antemano los objetivos particulares de innovación en función de una estrategia empresarial. 

Todavía en muchas empresas la pregunta que se comienzan a hacer al término de cada ejercicio fiscal es, de estas cosas que hicimos qué cuadra con LOCTI. Ese es como el nivel cero en la comprensión de la innovación como herramienta para apuntalar la actividad empresarial y construir estrategias sostenibles. 

El siguiente escalón en ese aprendizaje de la innovación, en el nivel 1, estarían aquellas empresas que en función de sus objetivos consideran varios proyectos o iniciativas, examinan cuáles de esas cuadran dentro de lo establecido en LOCTI y estiman entonces las inversiones contra el presupuesto que esa Ley les emplaza a realizar, so pena de que el no hacerlo significará convertirlo en aportes.

Hay empresas, no muchas, niveles 2 en adelante por decirlo, en las que la innovación es una cultura o al menos un claro propósito de sus directivos y ante quienes la LOCTI es un instrumento legal que refuerza sus estrategias innnovadoras.

Dependiendo del grado de comprensión de lo que la innovación significa hoy día para las empresas, las iniciativas de innovación son más o menos profundas, son más o menos periféricas, es decir, más o menos estratégicas.

En todo caso, las empresas se encuentran a menudo con que el concepto de innovación empresarial no es equivalente a lo que los administradores de la LOCTI consideren eventualmente como tal, con el amplio margen de interpretación que la Ley ofrece (afortunadamente). 

Una cosa es la innovación en el mundo real de las empresas y otra puede ser para la burocracia de la ciencia y la tecnología. Sin embargo, la experiencia de la LOCTI ha ido reforzando tendencias positivas y una creciente comprensión de la naturaleza de la actividad innovativa como parte inseparable de la actividad empresarial. 

Locti es todavía, a pesar de sus deficiencias, una herramienta que abre oportunidades para elevar en forma progresiva el rol de la innovación en la actividad empresarial y la integración de redes de innovación, el cual se espera irá tomando mayor importancia, pasando de innovaciones periféricas a estratégicas y de iniciativas poco enfocadas y de bajo impacto a programas de mayor trascendencia, con gran impacto en la competitividad de las empresas.

En tanto que la innovación es cada vez menos una opción y cada vez más la única salida para lograr sostener y hacer crecer las empresas, con leyes como LOCTI o sin ellas, las empresas emprenderán cada vez programas y proyectos más genuinos y de mayor impacto, producto de mayor conciencia sobre el rol estratégico de la innovación en todo el ámbito de la empresa. En ese estadio los proyectos serán más efectivos y no serán realizados para cuadrar o no con los conceptos o criterios de los instrumentos que el Estado diseñe. En ese momento las LOCTIs perderán sentido y de existir no serán otra cosa que un impuesto con otro nombre.

La competitvidad de cada día

Lo que cada uno aporta a la competitividad

Xavier Marcet 

09 setembre 2010

Los rankings son un estado de ánimo que puede hacernos pensar más que un ejercicio de solvencia empírica incontestable. Casi cada día nos desayunamos con un nuevo ranking. Hoy le toca el turno al ranking de competitividad que lidera el economista Xavier Sala Martín en el marco del World Economic Forum. Los 10 primeros países son por este orden Suiza, Suecia, Singapur, USA, Alemania, Japón, Finlandia, Holanda, Dinamarca y Canadá.

Algunas percepciones impresionistas que anoto y comparto:

1. Apuestan por la innovación sistemática.

2. Apuestan por el talento, no son países de mano de obra barata si no cara.

3. No son países emergentes (con la excepción de Singapur que es un caso muy especial por dimensión y governance pro empresarial). Son países de de “culturas fuertes” que tienen como primera o segunda lengua el inglés.

4. Tienen gobiernos que soportan bloqueos corporativistas moderados y que adoptan políticas públicas con clara prioridad empresarial.

5. Tienen sistemas universitarios eficientes.

6. Son países, en general, seguros.

7. Con la excepción relativa de Alemania y Holanda no son países que destacaran en la Primera Revolución Industrial, ni que dominaran grandes imperios coloniales.

8. Son países bien insertos en los mecanismos de la economía global.

España queda lejos, en el lugar 38, pero en mi percepción poco experta no me cuadraría que esté situada por detrás de Estonia, Polonia, Tailandia o Chipre como de hecho está en este ranking. Es evidente que España junto con países peor posicionados todavía, como Italia o Portugal, tienen culturas de gobierno y tendencias sociales, en la práctica, muy poco favorables a la empresa y presentan altos índices de resistencia a cualquier cambio serio que los sitúe en una senda real de competitividad global. Todo lo que suene a enfatizar también los deberes, trabajar más, apostar por la meritocracia y el esfuerzo, premiar al que arriesga impulsando empresas, topa con un relato social muy complicado y una práctica social que aboca a la baja competitividad. Algunas veces parece que la orquestación de la resistencia al cambio marca la agenda colectiva.

No nos queda otra que luchar por prácticas que mejoren nuestra competitividad aunque quizás se alejen un poco del mundo que creíamos nos tocaba vivir. Y si no nos perdemos en debates eternos sobre lo que difícilmente será y pensamos que la competitividad también es responsabilidad de cada uno, creo que nos irá mejor. Lo importante es saber lo que cada uno aporta a la competitividad que nos debe permitir mantener una sociedad cohesionada y compensada. Echarle la culpa sistemáticamente a otros nos hará especialmente poco competitivos.

La gestión del fracaso

En el año 2003 Henry Chesbrough acuñó un concepto que nutrió las estrategias de Innovación en las organizaciones, invitándolas a abrirse al exterior para encontrar nuevas formas o ideas para el desarrollo de productos y servicios, para mejorar sus procesos y hasta para crear nuevos modelos de negocios. A ese proceso natural que ya ocurría en muchas organizaciones le llamó "Open Innovation".

En lugar de encerrarse en sí mismas para encontrar fuentes de mejoras invita a que las organizaciones consideren la alternativa de desarrollar contextos colaborativos con terceros, sean estos otras empresas, firmas de ingeniería, centros de investigación, universidades, especialistas, etc. en función de encontrar la mejor respuesta posible a los objetivos de la organización y a las estrategias para lograrlos, por supuesto que estableciendo acuerdos claros para resguardar la confidencialidad y gestionar adecuadamente los asuntos referentes a los derechos de propiedad intelectual.

En torno a la importancia de crear anbientes favorables a los procesos  de innovación, Chesbrough advierte la necesidad de reflexionar sobre los valores de la gerencia pues en muchos casos a los directivos les encanta hablar de innovación pero en el día a día son pésimos gestores del riesgo y del fracaso.

"Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje" dice Chesbrough. Agrego que, a mi juicio, la gerencia es más proclive a la tolerancia de los errores que del fracaso, porque en los primeros tiene gran responsabilidad, forman parte de sus áreas de confort o el resultado de sus decisiones anteriores.

Pero antes de iniciarse con esa estrategia "de moda" de open innovation, el mismo Chesbrough nos recomienda el camino de la sensatez. Antes de abrirse al exterior hay que abrir internamente el espacio a las ideas y a las iniciativas de mejora. Desarrollar un listado de necesidades sobre la base de lo que no funciona bien o lo que restringe el cumplimiento de los objetivos de la organización y el desarrollo de competencias claves, y compartirlas con toda su gente, ganándola para ofrecer ideas, y que cada persona de la empresa sienta que tiene la oportunidad de participar y promover ideas y proyectos innovadores que impúlsen el desarrollo de la empresa, reforzando además el entusiasmo responsable con la mejora permanente.

Aprendamos a gestionar el fracaso como fuente para la innovación y las mejoras.