Innóvate

Innovación e inteligencia analítica

2011-09-10T12:59:00.001-04:30

Compitiendo en Innovación e Inteligencia analítica

El pasado 6 de setiembre tuve el honor de ser el primer español en recibir, en el marco del 11º congreso de ENBIS ( la Asociación Europea para la Estadística en la Industria y los Negocios) que tuvo lugar en la Universidad de Coimbra (Portugal), el premio que cada año otorga dicha asociación al mejor directivo europeo, en reconocimiento a una carrera profesional en la que se haya logrado de modo significativo el éxito empresarial mediante la dífusión y la práctica de la estadística.

Compartiré con el lector algunas ideas que expuse en el discurso que pronuncié con motivo de la ocasión.
Primero, que creo que la innovación y la inteligencia analítica ( analytics) son los pilares de un nuevo estilo de management.

¿A qué me refiero por inteligencia analítica? Me refiero al uso extenso de datos, a su análisis estadístico y cuantitativo y a un management basado en hechos para tomar decisiones.

La inteligencia analítica con su foco en la dirección basada en datos forma parte del movimiento de gestión denominado EBM =Evidence Based Management, es decir, un management , la toma de decisiones, en base a la mejor evidencia científica disponible.

La idea es muy simple, derivada del mundo de la medicina, minimizar el número de decisiones incorrectas, de modo que se logre una organización empresarial de éxito.

La inteligencia analítica combinada con la innovación, sean en mejores productos o servicios, en un nuevo modelo de negocio, en la mejora de un proceso de negocio o en un nuevo método de gestión, forman un cóctel de competitividad empresarial.

Pero ése es un nuevo estilo de management enfocado en la innovación y en la toma de decisiones racional en base al análisis de los datos.

Accenture hizo una ponencia donde anunció la reciente inauguración de suAnalytics Innovation Center, en Sant Cugat, cerca de Barcelona, enfocado en la mejora de la Supply Chain (Cadena de Suministro).

La misma consultora también apuesta por Lean Six Sigma, como una metodología para innovar en las operaciones. ¿Y qué es Lean Six Sigma sino la toma de decisiones, la gestión, el management en base al análisis estadístico de los datos? ¿Y no es el DfSS (Design for Six Sigma) el diseño de nuevos productos en base a satisfacer la voz del cliente obtenida de modo cualitativo y cuantitativo?

Pero competir en base a la innovación y la inteligencia analítica requiere managers analíticos, que analizan datos, que fijan estrategias, objetivos, siendo persistentes y tenaces porque los cambios en la cultura empresarial en una empresa no ocurren de la noche a la mañana.

Y además tienen el sentido común suficiente para entender cuándo deben usar la intuición, mezclando así la ciencia, la estadística con la pasión en búsqueda del éxito de sus empresas. Son un nuevo estilo de managers. ¿Será usted uno de ellos?

Enric Barba

De la calidad a la innovación

2011-08-25T11:36:00.000-04:30

La innovación se ha convertido en un tema recurrente en las conversaciones y publicaciones sobre gerencia y empresas con tanta fuerza como en otros tiempos fue la calidad. No porque esta última haya pasado a un segundo lugar sino que es simplemente un requisito para estar en el campo de juego, para estar en la liga. Ahora la calidad no es suficiente, se requiere estrategias de innovación, caminos nuevos que proporcionen ventajas sostenibles para cumplir con los objetivos de mejora o crecimiento.

Como en toda estrategia, el liderazgo empresarial está emplazado a compatibilizar la gestión del corto plazo con la gestión del largo plazo para no sesgar las decisiones sobre el primero canibalizando el segundo. La innovación corre en la misma dinámica; va desde las innovaciones incrementales para mejorar la eficiencia y los productos y servicios de la empresa en el corto plazo, hasta las innovaciones de largo plazo, de mayor profundidad, complejidad y requerimientos de recursos como son las innovaciones radicales; estas últimas representan saltos cuánticos que pueden significar por ejemplo nuevos modelos de negocios enlazados con nuevas tecnologías. Las innovaciones radicales son de mayor horizonte de tiempo y de mayor riesgo e impacto, en tanto que pueden significar más allá de nuevos procesos, productos y servicios, la incursión en nuevos territorios y nuevos mercados.

Los tiempos han cambiado en el terreno empresarial y la historia deja atrás a los acomodados y conformistas y se desplaza hacia la innovación y el riesgo, premiando las organizaciones que crean ventajas sostenibles a través de la innovación.

Pero, ¿cuáles son las actividades básicas para el impulso de la innovación?

1. Generación y recolección de ideas. Esto incluye la creación de procesos y metodologías que permiten a la empresa generar, de forma continuada, nuevas ideas y valorarlas para seleccionar las mejores. Cada empresa tendrá la forma particular de hacerlo y si es efectiva en ese proceso contará con la base de las capacidades de innovación. Estimulará las ideas tanto de los empleados así como de los clientes y terceros. La práctica y el buen sentido recomiendan que para la mejor generación de las ideas es conveniente el entrenamiento en técnicas que lo estimulen, que incentiven el trabajo en equipo y los ambientes colaborativos.

2. Focalizar el esfuerzo. El proceso de generación de ideas debe tener como guía la visión y los objetivos de la empresa. Las iniciativas de innovación deben estar vinculadas a las metas de mejora o crecimiento de la empresa y, dependiendo de su alcance, significarán innovaciones incrementales o innovaciones de mayor profundidad, radicales. La dinámica del mercado en el que actúa la empresa y la capacidades internas serán factores condicionantes de la orientación de los proyectos.

3. Medir para gestionar. Diseñar un conjunto de indicadores, cualitativos y cuantitativos, que le permitan gestionar con la mejor eficiencia posible los recursos y proyectos de innovación. Este sistema de indicadores debe retar los convencionalismos de la empresa en los indicadores de gestión de lo contrario la inercia y el sesgo al corto plazo inhabilitarán la estrategia de innovación. La calidad de la capacitación, la capacidad de generación y gestión del conocimiento y la capacidad colaborativa son retos para la métrica de la innovación además del impacto en la rentabilidad y en el retorno de la inversión.

4. Cultura de innovación. El anclaje neuronal de la innovación en la cultura de la empresa tiene que ver con el conjunto de actividades destinadas a lograr que cada una de las personas que participan y se involucran con la empresa mantengan y ensanchen las ganas de seguir generando ideas, proyectos de innovación, es decir de seguir innovando.

5. Reconocimiento. Los empleados de la empresa deben tener la percepción de que son reconocidos como agentes de innovación como parte de sus capacidades y que los esfuerzos de innovación son recompensados de alguna manera. La compensación debe comprender un fuerte componente no monetario y reconocer no solo la generación de ideas exitosas sino también el desarrollo de competencias ligadas a la innovación como la creatividad, la apertura al cambio, la predisposición colaboradora, la independencia, la flexibilidad entre otras.

Finalmente, esas actividades requieren que en el seno de la empresa se defina un núcleo que catalice y canalice los procesos de innovación lo cual puede o no ser una estructura formal pero sí una responsabilidad visible. El papel de este núcleo no debería de ser acaparar la gestión de la innovación sino actuar de catalizador y de consultor del resto de la organización y a su vez, actuar como observador de tendencias de la innovación que facilite a la organización a situarse en el mercado y por comparativa conocer su situación relativa con respecto a otros competidores.

Por supuesto, no está de más señalar que la innovación, la cultura de innovación, requiere de liderazgos referentes, de auctoritas que la patrocinen en la alta dirección, que estimulen la coordinación entre áreas y departamentos, el trabajo de equipos horizontales multidisciplinarios con suficiente capacidad toma de decisiones y por ende limiten las estructuras jerárquicas. Estas condiciones son las que defienden la innovación de los enemigos internos.

Be who you are

2011-08-20T08:11:00.000-04:30

Cultivate a garden of innovation

2011-08-12T08:17:00.004-04:30

August 28, 2010
Cultivate a Garden of Innovation!

Innovation, the endless effort to find a better way, cannot be achieved by robotically lining up best practices and imitating them. The real catalyzing agent for innovation is the ground from which these best practices spring -- the confluence of purpose, people, and processes better known as culture.

From where will the next wave of groundbreaking innovation come?

Not from organizations mechanically mimicking each other's best practices, but from organizations with the commitment to take their stand on ground that has been cultivated for breakthrough.

If you check the contents of the most popular books on innovation, the same topics show up again and again: strategy, systems, process, leadership, customer focus, risk, speed to market, prototyping, metrics, mass collaboration, market intelligence, technology, and creative thinking.

Yes, all of these topics are important. But none of them can take root in an organization without one fundamental element being in place -- a consciously created culture of innovation.

Is such a culture simple to create? Yes. Is it easy? No. And the reason why it is not easy is because the ground of most organizations is hard, untilled, and in major need of clearing.

The metaphor that most clearly conveys the effort required iscreating a garden.

To experienced gardeners, the steps needed to create a garden are simple. To the inexperienced gardener, it is a tangle of complexity.

Yes, gardening demands sustained and methodical effort. And yes, sweating comes with the territory. But getting a yield -- something to harvest -- is a fundamentally straightforward task.

If your company is clear about the effort required, creating a culture of innovation (lets just call it a garden of innovation) is simply a matter of taking the time to execute each step thoroughly -- in the time honored way gardeners have always practiced their craft.

1. WHET THE APPETITE
If you are serious about being a gardener of innovation, the first thing you will need is hunger -- a real appetite for results.

Growing a garden takes sustained effort. It is hard work -- most of it unglamorous and unappreciated. Hunger for a yield is the serious gardener's real motivator. Yes, the serious gardener likes being outdoors and, yes, the serious gardener likes getting exercise, but the ultimate product of his/her labors -- the harvest -- is what it is all about.

Without this level of commitment, the gardening effort remains only a hobby and does not have the roll up your sleeves and get dirtyquality so essential to reaping a result.

If your workforce has no appetite for innovation, you will need to find a way to whet it. If you choose not to, people will sit idly by, waiting for R&D, senior leadership, or the tooth fairy to lead the charge. And while they may talk about growth, shovels, and the need for bulk purchase of mulch, talk will not put food on the table.

Fortunately, somewhere, deep inside everyone in your organization is the impulse to create. This impulse is innate. Your task is to awaken this impulse and help people own the effort to innovate. If they do not own the effort, the only thing you will be eating at harvest time will be your own words. (P.S.: Winter is on the way.)

2. STAKE and PREPARE THE GROUND
Amateur gardeners, fueled by visions of ripe tomatoes, have a tendency to plant before they are really ready. Unclear about how large a garden they can sustain, unsure about what is needed to prepare the ground, unable to resist the impulse for a quick yield, they rush in willy nilly.

The result? Lots of wasted effort and the kind of sweating that signifies almost nothing. The same holds true for organizations who claim they want a culture of innovation.

The antidote is a simple, two step process (though the description of the process is much simpler than the execution).

First, an organization needs to get clear about the scope of the effort they want to make. It needs to stake its territory or, more precisely, define the fields in which it wants to innovate. (If it tries to innovate everywhere, all the time, it will only deplete its resources and exhaust its workforce.)

Secondly, it needs to prepare the ground for planting.

This task includes removing obstacles that will interfere with growth, as well as enriching the fertility of the soil. Weekend gardeners cringe at this kind of preparatory effort. It does not feel like fun and there is nothing immediately to show for it. But without this effort there will be no foundation -- no ground -- for future success.

3. FIND THE SEEDS
You can have ample space to plant a garden. You can know exactly where that ample space is. And you can have lots of fertile soil in this ample space. But unless you have healthy seeds to plant, space is all you will ever have.

If you want a garden of innovation, you need seeds. Not just one kind of seed, but many. Indeed, the more varied seeds you have, the greater your chances for an interesting yield.

In the realm of innovation, ideas are the seeds. All innovation from the inside out with an idea. Ideas are the fuzzy front end of the innovation process -- the alpha and omega of new growth. No ideas, no innovation. Its that simple.

The big question, then, is this: Where will your company get its new ideas? Is there an existing process? And if so, is this process working? Can you count on your workforce to deliver high quality, game changing ideas? Or is there something else you need to be doing in order to tap their brilliance?

4. PLANT THE SEEDS
While it is true that some seeds, spontaneously carried by the wind and landing on fertile soil, find a way to plant themselves, most gardens require that seeds be planted in a more dependable way.

If your company is sincere about its intention to create a culture of innovation, it will need to refine its seed planting process. More specifically, it will need to establish a more effective way for the carriers of seeds to increase the odds of those seeds taking root.

Yes, aspiring innovators will need to become more adept at pitching/planting their ideas. But at the same time, the people to whom new ideas are being pitched will need to become morereceptive to the possibility that something new is worthy of taking root.

Having a silo of healthy seeds is a good start, but ultimately those seeds need to be planted -- and they need to be planted in a way that will radically increase the odds of them growing into seedlings.

5. FENCE THE GARDEN
If you have ever planted a garden, you have experienced the phenomenon of uninvited predators showing up at all hours to devour your tender, young seedlings. Deer, raccoons, moles, rabbits, and a host of other unidentifiable varmints seem to have no other mission in life but to downsize your dreams of winning the state fair or, at the very least, eliminate all possibility of you having fresh lettuce for dinner. It comes with the territory. And it will continue to come with the territory unless you fence your garden.

Organizations of all shapes and sizes experience the same phenomenon.

Promising new business growth ideas -- the tasty indicators of breakthrough innovation -- are routinely devoured by ravenous corporate naysayers. That is, unless the organization finds a way to protect their aspiring innovators.

Your role, as a gardener of innovation, is to fence your garden and protect your people from the overly acidic scrutiny, doubt, and premature evaluation of predominantly left brained, metric driven, analytical inhibitors of innovation. It can be done. It must be done. And you are the one to champion the process.

6. TEND NEW GROWTH
Conceiving a garden is relatively easy. It requires no special skills, discipline, or education. Anyone can do it. Indeed, anyone does do it every single Spring and Summer. Getting a harvest, however, is an entirely different matter. It is not so easy -- and unlike conception, requires skill, discipline, resources, and the ability to learn on the job.

In the same way, conceiving new ideas is relatively easy. It happens every day of the year to millions of people. Bringing them to fruition is not so easy. Along the way, they get neglected, mishandled, and trampled on. What starts out as a brilliant new possibility, often shrivels on the vine. Most organizations have no conscious process for nurturing the growth of new ideas.

As a result, many powerful, new ideas never mature.

They may break new ground, but they do not necessarily flower and bear fruit. The good news? It does not have to be this way. With the right kind of sustained effort, gardeners of innovation can dramatically increase the odds of exciting new ideas becoming part of the harvest and making it to market.

7. THIN and TRANSPLANT
Inexperienced gardeners, intoxicated by their need for a big harvest and overcompensating for their fear of having nothing to show for their efforts, tend to plant too many seeds too close together. Their fear usually dissipates in a few weeks when the first sprouts emerge, but then another challenge surfaces -- what to do with the apparent bounty of new growth?

While the profusion of greenery certainly looks good to the untrained eye, the reality is different. New seedlings start competing with each other for water and nutrients. Roots entangle. Left unaddressed, the results are disappointing -- row after row of stunted, scraggly plants.

Savvy gardeners respond quickly, thinning out new growth to make room for a select number of the healthiest plants to flourish.

Really savvy gardeners go one step further -- transplanting the healthiest of the thinned out plants to new, roomier locations.

Organizations trying to raise the bar for innovation face the same challenge. Intoxicated by their need for impressive growth (and wanting to involve as many employees as possible in the process), they get overwhelmed by a profusion of ideas and initiate too many projects -- ideas and projects that end up competing for the same, finite resources.

The result? Scraggly, stunted, and undeveloped ventures.

The antidote? A clear strategy for how their organization will evaluate, select, and fund new initiatives -- along with a process for identifying promising new growth to be transplanted for future development.

8. CELEBRATE THE HARVEST
All cultures around the world have a holiday, ritual, or ceremony dedicated to expressing gratitude for the bounty of the harvest. In their bones, they understand the purpose, power, and privilege of giving thanks. Their recent harvest may have fed the body, but the collective acknowledgment of the harvest feeds the soul, strengthening everyones resolve to begin the growing process again the next season.

Corporate cultures could learn a lesson or two from this age old practice.

Historically, organizations have been severely lacking when the time comes to acknowledge the harvest and the people whose efforts were essential to manifesting that harvest. The endless demand for output drives most business leaders to conclude that acknowledging successes is a waste of time -- a luxury no bottom line watching organization could afford. Somehow, deep within the collective psyche of senior leaders, lurks the fear that celebrating successes will invariably lead to a fat and lazy workforce.

Nothing could be further from the truth.

People flourish when their efforts are acknowledged -- not only individually, but as an entire workforce. If you are serious about establishing a sustainable culture of innovation, remember to take the time to acknowledge your gardeners. For their effort. For their resilience. For their collaboration. And for whatever harvest they are able to manifest.

Food for thought?http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2010/08/post.shtml

Transferencia de tecnología = Conocimiento

2011-08-04T10:27:00.001-04:30

En un taller diseñado para reconocer el rol estratégico de la tecnología en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, se concluyó que la forma en cómo una organización elige y utiliza la tecnología define su estrategia tecnológica y si a esta le incorporamos la innovación como ingrediente clave, habrá entonces un mayor impacto en la competitividad de la empresa y bases más sólidas para su diferenciación.

Adicionalmente, se añade entonces la gestión de innovación como parte fundamental de la dirección estratégica, en tanto que esa significa el proceso que desarrolla una empresa para integrar las necesidades detectadas del mercado con oportunidades tecnológicas que existen dentro y fuera de la organización, con la finalidad de introducir nuevos productos o servicios, o mejorar los existentes, mejorar su calidad productiva, crear nuevos modelos de negocios, es decir para agregar valor a sus empleados, clientes y entorno. Se precisa entonces que los elementos innovadores que desarrolle la empresa deben ser únicos para que sean difíciles de copiar, al menos en el corto plazo, por los competidores. Por lo tanto, esos elementos innovativos deben estar basados en conocimientos tecnológicos especializados que han sido desarrollados o integrado internamente, se han obtenido externamente o han sido desarrollado con proveedores transformados en aliados para este fin. Se establece en consecuencia un vínculo estratégico y directo entre inversión en tecnologías con el mejoramiento del desempeño y la competitividad.

Surge en este contexto la importancia de los procesos de evaluación, adquisición y asimilación de tecnologías por su impacto en la capacidad de la empresa para la innovación, en su capacidad de absorción y generación de experiencia y conocimientos para lograr sus objetivos de mediano y largo plazo.

Entra entonces en la discusión la relevancia de los procesos planificados de transferencia de tecnología, que deben responder a la estrategia tecnológica. La adquisición de tecnología tiene como punto de partida la identificación de necesidades concretas de producción y comercialización y como parte de sus resultados, la absorción de los conocimientos que permitirán a la empresa el aprovechamiento de esas tecnologías. De no estar asociados los procesos de transferencia de tecnología a procesos claros de transferencia de conocimientos aumentarán las dificultades para su mejor aprovechamiento y terminarán más bien erosionando la capacidad tecnológica de la empresa.

Gerentes contra la innovación

2011-07-21T07:30:00.003-04:30

Gerentesenfocados en el execution y nada más
Gerentesque subestiman las capacidades de sus empleados
Gerentesque piensan “mando luego existo”
Gerentesque opacan el liderazgo
Gerentescentralizadores de decisiones
Gerentesque delegan responsabilidades pero no decisiones
Gerentesque desconocen la experiencia de los clientes con los servicios o productos dela empresa
Gerentesque delegan la innovación porque eso de la creatividad es subalterno
Gerentesacostumbrados a responder pero que no saben preguntar
Gerentesque no saben ni desean manejar herramientas modernas de gerencia más allá delBlack Berry para mensajes
Gerentesque ascienden justo porque no se ponen creativos
Gerentesserios en los que el humor no cala
Gerentesque bloquean la diversidad de pensamiento sobre los problemas
Gerentes que eluden la diversidad sexual en losequipos de trabajo

Accionistas en contra de la innovación

2011-07-02T09:36:00.001-04:30

Me permito copiarles un artículo de Xavier Marcet, a mi modo de ver, muy interesante, en particular para quienes trabajan en empresas inscritas en el mercado de valores, en muchas de las cuales al ser el rendimiento financiero de corto plazo el foco de la gerencia, se generan veladas fallas de agencia que, al desestimar los necesarios esfuerzos en cultivar la innovación como fuente fundamental de diferenciación y competitividad, afectan el futuro desempeño de sus negocios.

accionistas contra la innovación

01 juliol 2011

No por conocido deja de sorprender. Los accionistas que no piensan residir mucho tiempo en una empresa tienen poco interés o ninguno en la innovación. Su estrategia es exprimir no desarrollar. Exprimir resultados para hacer una buena venta o para maximizar dividendos. No es ilegítimo pero plantea algunos problemas. Forzar a las empresas a solamente pensar en el corto plazo es crear una dinámica de pérdida de oportunidades manifiesta, es desorientar y desmotivar a aquellos profesionales de talento que necesitan perspectiva de futuro para desarrollarse y aportar mucho valor a sus compañías. Algunos de estos directivos para los cuales el management se agota en la gestión financiera no entienden que lo que permite presentes esplendorosos es la existencia de un proyecto de futuro. Innovar es una vía diferencial de construir el futuro más que una vía de exprimir el presente. En este sentido, desdeñan la innovación o piensan que la pueden comprar a través de la adquisición de compañías.

Es curioso ver a esos magníficos profesionales que, por responsabilidad, impulsan la innovación casi clandestinamente desde la dirección de empresas marcadas por los cortos plazos de algunos de sus accionistas, profesionales que tímidamente quiere construir puentes entre los silos que sostienen sus compañías y que se afanan por mantener un proyecto de futuro que navega entre las procelosas observaciones de los consejeros más financieros.

Ganar dinero es la base de las empresas. Pero tener proyecto y saber alimentarlo desde la innovación que procura diferenciación es la base para tener empresas de largo recorrido, comunidades de valor que ayudan a vertebrar sociedades. Tener proyecto de futuro, mantener la humildad para escuchar y la curiosidad por aprender son pilares de empresas innovadoras, empresas con un ADN de perdurabilidad y de capacidad de reinvertarse, ambas cosas a la vez.

Plan estratégico de innovación

2011-06-10T08:34:00.001-04:30

La definición o actualización del plan estratégico de una organización, el examen de las premisas y componentes del modelo de negocios, es una oportunidad dorada para plantearse nuevas preguntas y retos que conduzcan a impulsar la innovación como estrategia para la sustentabilidad y crecimiento de la empresa.

Es un momento para revisar todos los aspectos del negocio y, en particular, aquellos donde no se han registrado mayores progresos. Es un buen momento para retar la forma en que se hacen las cosas, es decir, una ocasión adecuada para que sobre la mesa se pongan todos los ¿por qué?.

Skarsinsky/Gibson[i] sugiere una serie de preguntas que se pueden utilizar para impulsar iniciativas de innovación de varios componentes de los modelos de negocios en las empresas.

¿Quiénes son nuestros clientes?

· Hay grupos de clientes no atendidos por las empresas en nuestra industria?

· Cómo podemos llegar a diferentes clientes/usuarios que valoren nuestra oferta de productos/servicios tanto o más que los actuales?

¿Qué ofrecemos a nuestros clientes?

· Podemos ofrecer nuestros beneficios en formas o vías distintas?

· Podemos reconfigurar el conjunto de beneficios que ofrecemos en forma tal que sorprenda a nuestros clientes?

· Entendemos suficientemente las necesidades de nuestros clientes? Estaremos entregando beneficios que los clientes no valoran?

· Hemos dado una mirada crítica a los límites entre lo que hacemos y no hacemos como empresa?

¿Cómo proveemos nuestros productos/servicios?

· Podemos hacer que nuestros procesos mejoren la satisfacción del cliente?

· Podemos mejorar la experiencia de nuestros clientes con nuestros productos/servicios?

· Hay oportunidades para la mejora de la eficiencia y efectividad de nuestros procesos?

· Cómo podemos reposicionar o reforzar nuestras ventajas?

· Con cuáles socios o suplidores podemos trabajar para dar mayor valor a nuestros clientes? Cómo redefinir lo que cada parte pone sobre la mesa?

¿Cómo hacemos dinero?

Podemos alinear mejor lo que cobramos con lo que los clientes realmente valoran?

Podemos mejorar nuestra estructura de costos sin afectar la calidad de nuestros productos/servicios?

Nuestra estructura de precios implícitamente penaliza unos clientes y subsidia a otros? Se puede cambiar eso?

Podemos alterar el paradigma de precios de nuestra industria?

¿Cómo nos diferenciamos en una forma sostenible?

· Cuan sostenible es nuestra diferenciación?

Hay dimensiones de diferenciación que no se han explotado?

Hemos investigado en profundidad oportunidades de diferenciación en todas las dimensiones del negocio?

Podemos aprovechar mejor nuestros activos y competencias claves para llevar mejor valor a nuestros clientes? Podemos configurar nuestros aspectos clave de mejor manera? Se ajustan adecuadamente los componentes de nuestro modelo de negocios?

Cada organización tendrá respuestas únicas a estas o más preguntas y puede haber muchas otras cuestiones para visualizar iniciativas de innovación, sin embargo no descarte las preguntas anteriores. Respire profundo, Usted decide.

[i] Innovation to the core –HBP-

Innovación Entusiasmo disciplinado

2011-05-27T14:09:00.000-04:30

Es recurrente encontrar que en la mayoría de las organizaciones la innovación es una prioridad en sus premisas de desempeño y además se espera que a futuro represente las mejores oportunidades para el mantenimiento y crecimiento, aunque son pocas las empresas que han logrado poner en funcionamiento los procesos y las herramientas adecuadas para que eso sea una realidad.

la innovación tiene tantas formas de definirse que cada uno de nosotros puede tener la propia o la que mejor expresa el tipo que se mejor se ajusta a su organización, lo que sí es relevante es que esta abarca desde modelo de negocios hasta tecnología. Se puede innovar en la forma en que una empresa gana dinero y allí estamos hablando de modelo de negocios. Igual se puede innovar en los procesos que soportan una empresa, en la forma de hacer alianzas para crear ventajas, en la creación de servicios, en la forma de mercadear, en fin todas las variantes posibles de crear valor en forma novedosa.

Encarar la innovación también significa si las ideas que se transformarán en valor agregado se buscan sistemáticamente dentro de las organizaciones o si además se está alerta y en búsqueda de ideas de los clientes y socios de la empresa, es decir de fuentes externas.

El ciclo de vida de la innovación, similar al de un producto, es decir, la serie de fases a través de la cual la innovación pasa desde su inicio hasta que se implanta cuando hay éxito, se describe como.

Generación de ideas
Captura de las ideas
Evaluación de ideas
Desarrollo
Lanzamiento o implantación
Evaluación de impacto
Retrolalimentación para mejoras o nuevos proyectos

Como vemos además de estar relacionada fuertemente con el conocimiento, con la producción de ideas, se refiere también a un conjunto de prácticas y reglas que la convierten en una disciplina por llamarla de alguna manera. No basta el entusiasmo con las ideas sino la disciplina de proyectos para llevarlo adelante y esto vale para la innovación tanto en servicios como en productos.

Sea cual fuere el tipo de empresa en la que se encuentra, resulta recomendable que como cualquier proceso de negocios, siga las siguientes fases:

defina el tipo de innovación que el equipo desea
establezca claramente quiénes estarán involucrados y el rol de cada uno
defina los procesos y herramientas a utilizar
documente el proyecto en toda su trayectoria
evalúe constantemente el avance y resultados

Lo anterior, teniendo en cuenta que no hay estándares en procesos y herramientas cuando de innovación se trata, en esto la innovación también tiene cabida.

Para innovar olvide lo que ha aprendido -Enric Barba-

2011-05-04T07:37:00.000-04:30

25 de abril de 2011

Mi buen amigo y colega en CIRSA, Eduardo Antoja , dice que sólo por esa frase ya vale la pena mi libro Innovación (pág.173).
Sí, creo que a menudo hay que olvidar lo que uno ha aprendido. A veces hay que admitir que uno se ha equivocado. Se necesita una goma de borrar. Vivimos en un mundo que parece una montaña rusa, donde los éxitos más rotundos preceden a los fracasos más sonoros.
¿Por qué las empresas dejan de ser competitivas y un día cierran? Porque sus fórmulas de enfocar los mercados, de fidelizar y ganar clientes, sus competencias diferenciadas, llegan un día en que son ineficaces. ¿Se han estado equivocando en los últimos años? No. Pero ahora siguen aferrándose al pasado, aplicando fórmulas obsoletas, que fueron correctas en su día en otro entorno.
Por tanto, en múltiples ocasiones el mayor obstáculo contra la innovación está en directivos y colaboradores que son incapaces de sacarse de su mente las ideas que les han dado el éxito hasta hace bien poco.
Ese es el equilibrio que debemos lograr entre el foco en la productividad y el rendimiento en los productos y tecnologías actuales (la explotación) y la innovación en nuevas tecnologías y productos (la exploración). Si no lo logramos, puede llegar a impedirnos captar la aparición de una tecnología disruptiva que cambie las reglas del juego en nuestro sector.
Recuerdo como Bill Gates afirmó en 1995 que Internet sería una moda pasajera y relativamente inútil. En su favor, su reacción rápida al darse cuenta de su error, que le ha permitido generar nuevos negocios no sólo basados en Internet, sino en el mundo del móvil, de los videojuegos y del entretenimiento en el hogar. Sin embargo en su contra, sufre aún la amenaza de Google – una empresa minúscula frente a Microsoft en sus inicios- que le ha impuesto y le sigue pasando factura a la cotización de sus acciones.
Un punto de vista similar tiene Xavier Marcet, otro buen amigo, cuyo blog tiene un apartado dedicado a la innovación que le recomiendo lea a menudo http://www.xaviermarcet.com/search/label/innovaci%C3%B3 , cuando afirma en su libro:
“El cementerio de empresas está lleno de empresas que tuvieron éxito. Pero los éxitos pasados no garantizan los éxitos en el futuro. Nos creemos que la experiencia acumulada nos da derecho a tregua y nos equivocamos. De ahí que la innovación no sea un capricho, sino la forma más prudente de buscar constantemente una relación competitiva con el entorno. Liderar proyectos, tomar decisiones empresariales, requiere la capacidad de escuchar, la humildad de aprender y la valentía de volver a arriesgarse” . [1]

20 opciones para fracasar innovando -Xavier Marcet-

2010-12-28T22:10:00.000-04:30

1. Cultivar la soberbia corporativa.
2. Vivir el "Not Invented Here"como una patología.
3. Innovar por subvención.
4. Innovar periféricamente, lejor del “core business”, sin strategic fit.
5. Mostrar incapacidad manifiesta para el riesgo.
6. Entender la innovación como “tener ideas”.
7. No escuchar suficientemente al cliente.
8. Hablar de futuro pero mirar por el retrovisor. Agarrarse a las inercias.
9. Gestionar mal el funnel, sin criterios claros de "stage and gate".

10. No implicarse como alta dirección y no dar ejemplo.
11. Organizarse por silos, no practicar una transversalidad eficiente.
12. Abusar del benchmarking y pensar poco.
13. No establecer una gobernanza clara del proceso de innovación.
14. Aprender poco o nada de los fracasos y convertirlos en errores.
15. Establecer métricas miméticas para todo tipo de innovación.
16. Aplicar un tempo equivocado a la llegada al mercado.
17. Marear la perdiz tomando como excusa la Open innovation.
18. Pretender un éxito inmediato, la innovación es una suma de fracasos y éxitos que debe tener como resultante un ROI positivo.
19. Dejar que el día a día nos impida encontrar el tiempo que requiere innovar.
20. No transmitir confianza, la innovación triunfa dónde la gente se motiva y piensa en grande.

La canción desesperada: pensemos más en crecer, en incrementar la competitividad, en generar valor y situemos a la innovación como palanca más que como un fin en sí misma.

La innovación es una capacidad

2010-11-21T10:21:00.000-04:30

En reciente artículo Paul Sloan recomienda un ejercicio simple para iniciar el desarrollo de capacidad de innovación en las empresas. Se trata de trabajar en equipo sobre cuáles son los elementos que diferencian a la empresa en relación con proveedores equivalente de bienes o servicios. Escribir en el encabezado de un rotafolio 'Sólo nosotros podemos .........' Cada quien tiene que completar la frase, con la libertad de escribir lo que mejor considere, desde un producto, un servicio, una característica, un segmento de mercado, un área geográfica, una personalidad, una patente, una forma de distribuir, pero debe ser algo que sólo su organización puede ofrecer a sus clientes.
Si nadie está en capacidad de anotar algo específico significa que la organización no cuenta con elementos diferenciadores ante sus clientes y por lo tanto la pregunta que deberá hacer la respecto es ¿Qué podemos hacer el respecto?
Lo más probable es que encontrará al menos una lista corta de un conjunto de elementos diferenciadores que tendrán más o menor peso en su estrategia y que deberá revisar en sus reuniones de gestión para orientar esfuerzos de mejora.
Entre las preguntas pertinentes, el autor propone preliminarmente las siguientes:

¿Cómo podemos utilizar esto que claramente nos diferencia en el mercado?
¿Nuestros clientes lo saben?
¿Estamos haciendo hincapié en el elemento diferenciador de nuestras ventas, mercadeo y posicionamiento?
¿Cómo podemos aprovechar para diferenciarnos más de la competencia?
¿Se puede utilizar como una manera de aumentar los márgenes?
¿Quiénes realmente lo necesitan y ¿saben ellos saben que lo ofrecemos?
¿Cómo se puede añadir más cosas que "Sólo nosotros podemos ......'?

Haga el ejercicio y seguramente encontrará una serie de iniciativas necesarias para mejorar su desempeño y cumplir sus objetivos de una manera particular. En esa búsqueda encontrará una serie de opciones que conducirán a la empresa a estrategias consistentes de innovación que tendrán gran impacto en su desempeño.

Los distintos roles en la innovación

2010-10-12T09:30:00.000-04:30

Los nueve funciones Innovación

Publicado: 11 de octubre 2010

por Kelley Braden

El siguiente es un extracto de su hoguera Avivando Innovación por Braden Kelley:

Con demasiada frecuencia tratamos a las personas como mercancías que son intercambiables y mantener las mismas características y aptitudes. Por supuesto, sabemos que las personas no son intercambiables, sin embargo, continuamente muchos pretenden que lo son de todos modos - para hacer la vida más fácil de comprender a nuestro cerebro reptil. En el fondo sabemos que la gente tiene diferentes pasiones, habilidades y potencial, pero incluso cuando se trata de la innovación, esperamos que todos tengan buenas ideas.

Soy de la opinión de que todas las personas son creativas, a su manera. Eso no quiere decir que todas las personas son creativas en el sentido de que cada persona es buena en la creación de un montón de ideas muy grande, ni tampoco tiene que ser así. Yo creo en cambio que cada quien juega un papel dominante en la innovación en el que sobresale, y que cuando son correctamente identificados y canalizados, la organización maximiza su capacidad de innovación. Creo que todas las personas tienen éxito en una de las nueve funciones de innovación, y que cuando las organizaciones coloca a las personas adecuadas en los roles de innovación correctos, la velocidad y la capacidad de innovación se incrementará.

Aquí están las nueve funciones de la innovación:

1. Revolucionario

El revolucionario es la persona que está siempre dispuesto a cambiar las cosas, para sacudir, y compartir su opinión. Estas personas tienden a tener un montón de grandes ideas y no son tímidos a la hora de compartirlas. Es probable que aportan el 80 al 90 por ciento de sus ideas en escenarios abiertos.

2. Recluta

El recluta tiene un montón de grandes ideas, pero no le es de buen grado compartir, ya sea porque estas personas no conocen a nadie que esté buscando ideas, no sabe cómo expresar sus ideas, prefieren mantener su cabeza hacia abajo y ejecutar, o los tres.

3. Conector

El Conector hace precisamente eso. Estas personas escuchan un recluta decir algo interesante y lo coloca junto a un revolucionario. El Conector escucha al artista y sabe exactamente dónde encontrar el Solucionador de problemas que su idea necesita.

4. Artista

El artista no siempre viene con buenas ideas, pero los artistas son muy buenos en lo mejor.

5. Campeón del cliente

El Campeón del cliente pueden vivir en el borde de la organización. No sólo están en contacto constante con el cliente, pero también entiende sus necesidades, está familiarizado con sus acciones y comportamientos, y es lo más cerca que puede llegar a entrevistar a un cliente real acerca de una idea incipiente.

6. Solucionador de problemas de

Cada gran idea tiene al menos una o dos obstáculos importantes que superar antes de la idea esté lista para ser evaluada o antes de su magia pueda hacer efecto. Aquí es donde entra en juego el Solucionador de problemas. El solucionador tiene afición para pensar sobre problemas difíciles y con frecuencia tienen el profundo conocimiento o la experiencia para ayudar a resolverlos.

7. Juez

El Juez es realmente bueno en la determinación de lo que se puede hacer y que sea rentable y lo que va a tener éxito en el mercado.

8. Magic Maker

Los Creadores de Magia tienen una idea y la hacen realidad. Estas son las personas que pueden imaginar cómo algo se va a hacer y cómo alinear los recursos adecuados para que esto ocurra.

9. Evangelista

Los evangelistas saben cómo educar a las personas sobre lo que la idea es y ayudarles a entenderlo. Los Evangelistas son grandes personas para ayudar a conseguir apoyo interno para una idea y también para ayudar a educar a los clientes sobre su valor.

Como puede ver, crear y mantener una cartera sana innovación requiere que se desarrolle la capacidad de identificar el papel que cada individuo puede jugar en su organización. Debería ser obvio que la falta de participación y de estimulo a las nueve funciones a lo largo de la generación de ideas, evaluación de la idea, y la ruta de comercialización de las ideas dará lugar a resultados subóptimos. Para ser realmente exitoso, se debe ser capaz de llevar a los roles correctos en el momento adecuado para hacer más fuertes sus ideas prometedoras para hacer que tengan éxito. La mayoría de las organizaciones centran demasiada energía en la generación de las ideas y no lo suficiente en el desarrollo de sus ideas o sus personas.

Innovación y Locti de cada día

2010-10-10T14:35:00.000-04:30

Es frecuente recibir preguntas sobre si tal o cual actividad cuadra dentro de las actividades descritas en la LOCTI como inversiones en Innovación. En pocas oportunidades las empresas describen de antemano los objetivos particulares de innovación en función de una estrategia empresarial.

Todavía en muchas empresas la pregunta que se comienzan a hacer al término de cada ejercicio fiscal es, de estas cosas que hicimos qué cuadra con LOCTI. Ese es como el nivel cero en la comprensión de la innovación como herramienta para apuntalar la actividad empresarial y construir estrategias sostenibles.

El siguiente escalón en ese aprendizaje de la innovación, en el nivel 1, estarían aquellas empresas que en función de sus objetivos consideran varios proyectos o iniciativas, examinan cuáles de esas cuadran dentro de lo establecido en LOCTI y estiman entonces las inversiones contra el presupuesto que esa Ley les emplaza a realizar, so pena de que el no hacerlo significará convertirlo en aportes.

Hay empresas, no muchas, niveles 2 en adelante por decirlo, en las que la innovación es una cultura o al menos un claro propósito de sus directivos y ante quienes la LOCTI es un instrumento legal que refuerza sus estrategias innnovadoras.

Dependiendo del grado de comprensión de lo que la innovación significa hoy día para las empresas, las iniciativas de innovación son más o menos profundas, son más o menos periféricas, es decir, más o menos estratégicas.

En todo caso, las empresas se encuentran a menudo con que el concepto de innovación empresarial no es equivalente a lo que los administradores de la LOCTI consideren eventualmente como tal, con el amplio margen de interpretación que la Ley ofrece (afortunadamente).

Una cosa es la innovación en el mundo real de las empresas y otra puede ser para la burocracia de la ciencia y la tecnología. Sin embargo, la experiencia de la LOCTI ha ido reforzando tendencias positivas y una creciente comprensión de la naturaleza de la actividad innovativa como parte inseparable de la actividad empresarial.

Locti es todavía, a pesar de sus deficiencias, una herramienta que abre oportunidades para elevar en forma progresiva el rol de la innovación en la actividad empresarial y la integración de redes de innovación, el cual se espera irá tomando mayor importancia, pasando de innovaciones periféricas a estratégicas y de iniciativas poco enfocadas y de bajo impacto a programas de mayor trascendencia, con gran impacto en la competitividad de las empresas.

En tanto que la innovación es cada vez menos una opción y cada vez más la única salida para lograr sostener y hacer crecer las empresas, con leyes como LOCTI o sin ellas, las empresas emprenderán cada vez programas y proyectos más genuinos y de mayor impacto, producto de mayor conciencia sobre el rol estratégico de la innovación en todo el ámbito de la empresa. En ese estadio los proyectos serán más efectivos y no serán realizados para cuadrar o no con los conceptos o criterios de los instrumentos que el Estado diseñe. En ese momento las LOCTIs perderán sentido y de existir no serán otra cosa que un impuesto con otro nombre.

La competitvidad de cada día

2010-09-10T07:16:00.001-04:30

Lo que cada uno aporta a la competitividad

Xavier Marcet

09 setembre 2010

Los rankings son un estado de ánimo que puede hacernos pensar más que un ejercicio de solvencia empírica incontestable. Casi cada día nos desayunamos con un nuevo ranking. Hoy le toca el turno al ranking de competitividad que lidera el economista Xavier Sala Martín en el marco del World Economic Forum. Los 10 primeros países son por este orden Suiza, Suecia, Singapur, USA, Alemania, Japón, Finlandia, Holanda, Dinamarca y Canadá.

Algunas percepciones impresionistas que anoto y comparto:

1. Apuestan por la innovación sistemática.

2. Apuestan por el talento, no son países de mano de obra barata si no cara.

3. No son países emergentes (con la excepción de Singapur que es un caso muy especial por dimensión y governance pro empresarial). Son países de de “culturas fuertes” que tienen como primera o segunda lengua el inglés.

4. Tienen gobiernos que soportan bloqueos corporativistas moderados y que adoptan políticas públicas con clara prioridad empresarial.

5. Tienen sistemas universitarios eficientes.

6. Son países, en general, seguros.

7. Con la excepción relativa de Alemania y Holanda no son países que destacaran en la Primera Revolución Industrial, ni que dominaran grandes imperios coloniales.

8. Son países bien insertos en los mecanismos de la economía global.

España queda lejos, en el lugar 38, pero en mi percepción poco experta no me cuadraría que esté situada por detrás de Estonia, Polonia, Tailandia o Chipre como de hecho está en este ranking. Es evidente que España junto con países peor posicionados todavía, como Italia o Portugal, tienen culturas de gobierno y tendencias sociales, en la práctica, muy poco favorables a la empresa y presentan altos índices de resistencia a cualquier cambio serio que los sitúe en una senda real de competitividad global. Todo lo que suene a enfatizar también los deberes, trabajar más, apostar por la meritocracia y el esfuerzo, premiar al que arriesga impulsando empresas, topa con un relato social muy complicado y una práctica social que aboca a la baja competitividad. Algunas veces parece que la orquestación de la resistencia al cambio marca la agenda colectiva.

No nos queda otra que luchar por prácticas que mejoren nuestra competitividad aunque quizás se alejen un poco del mundo que creíamos nos tocaba vivir. Y si no nos perdemos en debates eternos sobre lo que difícilmente será y pensamos que la competitividad también es responsabilidad de cada uno, creo que nos irá mejor. Lo importante es saber lo que cada uno aporta a la competitividad que nos debe permitir mantener una sociedad cohesionada y compensada. Echarle la culpa sistemáticamente a otros nos hará especialmente poco competitivos.

La gestión del fracaso

2010-07-26T14:20:00.002-04:30

En el año 2003 Henry Chesbrough acuñó un concepto que nutrió las estrategias de Innovación en las organizaciones, invitándolas a abrirse al exterior para encontrar nuevas formas o ideas para el desarrollo de productos y servicios, para mejorar sus procesos y hasta para crear nuevos modelos de negocios. A ese proceso natural que ya ocurría en muchas organizaciones le llamó "Open Innovation".

En lugar de encerrarse en sí mismas para encontrar fuentes de mejoras invita a que las organizaciones consideren la alternativa de desarrollar contextos colaborativos con terceros, sean estos otras empresas, firmas de ingeniería, centros de investigación, universidades, especialistas, etc. en función de encontrar la mejor respuesta posible a los objetivos de la organización y a las estrategias para lograrlos, por supuesto que estableciendo acuerdos claros para resguardar la confidencialidad y gestionar adecuadamente los asuntos referentes a los derechos de propiedad intelectual.

En torno a la importancia de crear anbientes favorables a los procesos de innovación, Chesbrough advierte la necesidad de reflexionar sobre los valores de la gerencia pues en muchos casos a los directivos les encanta hablar de innovación pero en el día a día son pésimos gestores del riesgo y del fracaso.

"Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje" dice Chesbrough. Agrego que, a mi juicio, la gerencia es más proclive a la tolerancia de los errores que del fracaso, porque en los primeros tiene gran responsabilidad, forman parte de sus áreas de confort o el resultado de sus decisiones anteriores.

Pero antes de iniciarse con esa estrategia "de moda" de open innovation, el mismo Chesbrough nos recomienda el camino de la sensatez. Antes de abrirse al exterior hay que abrir internamente el espacio a las ideas y a las iniciativas de mejora. Desarrollar un listado de necesidades sobre la base de lo que no funciona bien o lo que restringe el cumplimiento de los objetivos de la organización y el desarrollo de competencias claves, y compartirlas con toda su gente, ganándola para ofrecer ideas, y que cada persona de la empresa sienta que tiene la oportunidad de participar y promover ideas y proyectos innovadores que impúlsen el desarrollo de la empresa, reforzando además el entusiasmo responsable con la mejora permanente.

Aprendamos a gestionar el fracaso como fuente para la innovación y las mejoras.

Innovación y creatividad

2010-07-06T13:43:00.000-04:30

¿Cuál es la diferencia entre la innovación y la creatividad?

Enviado por Blogging Innovación el 7 de junio de 2010 - 12:01a.m.5 Comentarios

¿Cómo es una invención A diferencia de una innovación?

por Paul Sloane

Los debates acerca de la innovación se hacen a menudo difícil porque las personas no tienen claro el significado exacto de algunos términos clave. En particular, existe confusión sobre la diferencia entre la creatividad, la innovación e invención. Comencemos con algunas definiciones:

"La creatividad es la capacidad o acto de concebir algo original o inusual."

"La innovación es la implementación de algo nuevo."

"La invención es la creación de algo que nunca se ha hecho antes y es reconocido como el producto de una visión única".

Si usted tiene una reunión de lluvia de ideas y sueños y surgen decenas de nuevas ideas, entonces han dado muestras de creatividad, pero no hay innovación hasta que algo se implementa. Alguien tiene que tomar un riesgo y ofrecer algo para una idea creativa se convierta en una innovación. Una invención puede ser un producto o dispositivo o método que no ha existido nunca. Así que cada invención es una innovación. Pero toda innovación no es una invención. Cuando su compañía ha publicado por primera vez su sitio web que fue una gran innovación para la empresa a pesar de que muchos otros sitios web ya existentes.

Tendemos a pensar en una innovación como un nuevo producto pero se puede innovar con un nuevo proceso, método, modelo de negocio, asociación, salida al mercado o método de comercialización. De hecho todos los aspectos de su operación de negocios es un candidato para la innovación. Peter Drucker dijo: "Todas las organizaciones deben prepararse para el abandono de todo lo que hace." Así que no restringa su visión de la innovación a los productos. Algunas de las innovaciones más poderosas que puedes hacer son los métodos de negocio y de servicio al cliente. Si nos fijamos en compañías como Dell, eBay y Amazon, vemos que sus grandes innovaciones estaban con sus modelos de negocio y no en nuevos productos.

Las innovaciones pueden ser incremental o radical. Todas las mejoras que realice en los productos o servicios puede ser visto como una innovación incremental. La mayoría de las empresas y la mayoría de los gerentes son buenos en la innovación incremental.

Ellos ven problemas en la configuración actual y tienden a corregirlos. Las innovaciones radicales implican encontrar una nueva forma de hacer las cosas. Como tales, son a menudo arriesgada y difíciles de implementar. La mayoría de las organizaciones más grandes y la mayoría de los gerentes son pobres en la innovación radical. Si usted hubiera estado haciendo discos LP, entonces podría haber introducido innovaciones incrementales en el diseño y la comercialización. Sin embargo, si se trataba de su estrategia luego de una innovación radical, el CD, con el tiempo le mataría. El fabricante de CD similar podría introducir diversas mejoras incrementales. Una vez más una innovación radical, descargas de música a través de Internet, podría hacer su oferta obsoleta. Así que tenemos que buscar constantemente las innovaciones incrementales e innovaciones radicales. Tenemos que desarrollar la creatividad y convertirlo rápidamente en la innovación.

Cosas de aprender

2010-04-14T08:47:00.000-04:30

Me permito copiar un extracto de una publicación de Xavier Marcet en ocasión de la presentación de su libro "Cosas que aprendemos después"

1. La importancia de pensar. Estoy contra el benchmarking y a favor de pensar. Hay demasiado mimetismo en la gestión y poca diferenciación. Pensar rápido y en grande es una competencia que me fascina. considero que pensar es un ejercicio personal y que razonar es un ejercicio de equipo. Aprender a pensar es nuestra vida.

2. El respeto por los que arriesgan en sus proyectos, arriesgan de su bolsillo o arriesgan sus trayectorias Necesitemos una sociedad que respete más a los que arriesgan y que ignore mucho más a los que solamente saben bloquear y destruir. Una sociedad que valore más a los que salen de su área de seguridad para crear y servir a los demás.

3. El desconfiar de los que tienen la queja por relato. Ni como a profesionales, ni como empresarios, ni como país, me parece que no sirve de nada instalarse en la queja como trayectoria. Admiro a los que saben encajar y afrontar la adversidad con resilencia. La queja es una mala estrategia personal o colectiva.

4. El buscar el beneficio de abrir nuestras organizaciones para hacerlas más innovadoras y permitirles así crecer más y mejor. Abrir la mente, abrir las empresas a una innovación más eficiente desarrollada junto a otros, en alianza y facilitando el corporate entrepreneurship , este es en este momento mi gran reto profesional.

5. Admirar el talento y otorgarle prioridad. Tenemos demasiadas infraestructuras sin talento. No todo el mundo sirve para todo. Es determinante quién hace las cosas. Debemos escoger entre dos espirales, escoger en nuestra vida profesional o empresarial, la espiral del talento que atrae talento la de mediocridad que atrae mediocridad. Y admiro especialmente el talento sin arrogancia, el de aquellos que saben conjugar inteligencia i humildad, sabiduría y sentido de servicio.

6. Respeto mucho el esfuerzo. Creo que debemos recuperar el sentido del esfuerzo, obviamente del esfuerzo con sentido. Creo que los proyectos requieren horas y empeño además de talento. No me parece fácil resolver la ecuación de la vida profesional y la personal.

7. Celebro la brevedad. La considero una muestra de respeto a los demás. El esfuerzo de síntesis evita invadir innecesariamente el tiempo de los demás. Celebro la brevedad porqué implica invertir bastante tiempo en convertir la brevedad en algo prolífico y brillante. En comunicación, menos es más.

8. Me gusta la gente a la no que hay que motivar. Me generan confianza aquellos que vienen motivados de casa y que actúan como anticuerpos ante los bloqueos corporativos que, a menudo invaden las empresas e instituciones.

9. Lo que profesionalmente me hace feliz es aprender, desaprender no sé si me hace feliz, pero es tan necesario como aprender y más difícil. Si no aprendemos en las organizaciones dónde estamos quiere decir que ha llegado el momento de dejarlas.

10. Finalmente he entendido, gracias a mis compañeros, mis clientes y mis alumnos, que liderar es servir. De algún modo, este libro es una forma de servir

Hacer equipo es un juego

2010-04-14T07:55:00.000-04:30

Hacer equipo es un juego

Directivos y subordinados mejoran su trabajo de forma lúdica

SUSANA CARRIZOSA 11/04/2010

Fabricar bombones, construir boogies, jugar a pelotas mágicas o rodar una película son algunas de las propuestas con las que consultoras de recursos humanos sorprenden a directivos y mánager que quieran crear equipos a través de juegos. Es la respuesta a la crisis de ideas y al estancamiento de decisiones que impiden a muchas empresas aprovechar el potencial de sus plantillas. "Los programas de team building enseñan cómo obtener el máximo rendimiento del equipo, mejorando la comunicación entre sus miembros, sus relaciones interpersonales y las que existen entre el equipo y su líder. Aprenden cómo disfrutar juntos de los retos y de sus logros", manifiesta Elaine Hery, directora de Eres Consulting.

Una propuesta tan dulce como laboriosa transforma a los directivos en chocolateros por un día. Han de remangarse y gestionar todas las fases de fabricación de chocolate. Como hábiles reposteros, trabajan en el diseño de los bombones, la fabricación, el empaquetado y su presentación al público. Para ello cuentan con el apoyo de un maestro chocolatero y todo lo necesario para iniciar un negocio de bombones, cuyo desarrollo dependerá de la estrategia que se marquen y, una vez decidida, de administrar tiempo, talento y recursos. "En este simulacro de chocolateros se trabajan diferentes áreas de aprendizaje", explica Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, "tales como construcción de equipos, habilidades de liderazgo, comunicación, aportación a objetivos globales, estrategia y riesgo, gestión de proyectos, visión, misión y valores, análisis y mejora de procesos, de calidad y servicio".

"Me pareció muy interesante la visión global que aporta el curso para conocer los procesos incluidos en la producción de un producto real, desarrollando habilidades y competencias y aprendiendo a salvar posibles errores. Profundizar en las fases productivas permite conocer a las personas que trabajan en el proceso como clientes y proveedores", manifiesta Jordi López, learning and development progress de Roca Sanitarios.

"El ejercicio La fábrica de chocolate, que lo realizamos en unas jornadas de integración de equipos para la fusión de Alcatel-Lucent España, me enseñó que tenemos que confiar en nuestras capacidades de aprendizaje y que, por complicado que parezca un reto, si tenemos motivación y sabemos organizarnos y trabajar como un verdadero equipo, sumando fuerzas, somos capaces de hacer mucho más de lo que nos imaginamos", sostiene María Fe Benito, directora de desarrollo del talento de Alcatel-Lucent Iberia.

"Cuando escuché la frase 'la creatividad de una reunión es inversamente proporcional al número de corbatas que haya', que corrió como la pólvora entre la clase directiva, me pareció enormemente preocupante. Es cierto que a los directivos les cuesta tener ideas y faltan nuevas direcciones", explica Virginio Gallardo, director de Humannova, firma especializada en el liderazgo de la innovación y autor del libro Liderazgo transformador. Así, esta consultora pone a prueba la imaginación del ejecutivo con un juego en el que debe construir un boogie por piezas que se han diseminado por el espacio abierto. Tres variables juegan a favor de la movilización de emociones: lejanía/singularidad del entorno, complejidad de la prueba y elemento sorpresa.

"La clave de la actividad es que el directivo entienda de forma intuitiva los factores que mueven a un equipo de alto rendimiento. El equipo debe analizar de forma crítica su funcionamiento bajo la ayuda de un entorno lúdico. Con estos juegos se busca incrementar el grado de colaboración entre los miembros del mismo, que se ayuden y compartan más, y acepten mejor las ideas. La colaboración es la clave y el motor. Para ello es necesario crear una nueva dinámica emocional", afirma Gallardo.

Desde el monasterio de Rocamador, situado en Extremadura, su gerente, Carlos Tristancho, propone el rodaje de una película como dinámica de grupo para trabajar la importancia de los equipos en las organizaciones actuales, su modelo, eficacia, composición, recursos y tareas, así como sus procesos. De la misma manera se analiza el liderazgo, los distintos estilos y el papel del directivo.

El team building es el rodaje de una película a partir de la entrega de una breve sinopsis. "Directivos y equipos deben trabajar conjuntamente en la distribución de papeles para escribir un guión original, escogiendo el género. Todo debe estar perfectamente sincronizado: técnicos de sonido, iluminación, actores, director... Es una ocasión de oro para potenciar habilidades de los miembros del equipo y cuestionarse roles, señala el productor Carlos Tristancho. "Por la noche, en el transcurso de una cena, se ve la película y analizan comportamientos".

Teniendo como base la magia de Harry Potter ("son nuestras elecciones Harry las que muestran quiénes somos verdaderamente, mucho más que nuestras habilidades", le dice el profesor Dumbledore al protagonista del libro de J. K. Rowling) o la imaginación deAlicia en el país de las Maravillas ("Alicia ha empezado a pensar que muy pocas cosas son de verdad imposibles", dice su autor, Lewis Carroll), el inglés Robert Griffiths, de Dunlop & Brown, ha desarrollado el juego pelotas mágicas, en el que enseña a los directivos a pensar más allá de los límites establecidos, a idear nuevas soluciones en la toma de decisiones, porque, como él dice, "las respuestas siempre están dentro de nosotros mismos".

En este juego, cada ejecutivo debe meter una pelota en una caja colgada de un árbol en el menor tiempo posible. Lo que empiezan haciendo en unos 15 o 20 minutos, podrán hacerlo en apenas dos segundos al final de la práctica. ¿Cómo? "Simplemente elaborando una nueva estrategia a partir de la imaginación. Por ello es bueno partir de situaciones absurdas", concluye Griffiths, que colabora con la firma de cazatalentos Alarcón y Espinosa en servicios de team building.

"En este grupo me di cuenta de que los directivos a menudo nos complicamos demasiado y, en realidad, podemos lograr cualquier cosa que nos propongamos, sólo tenemos que creérnoslo. No hay que autolimitarse por los convencionalismos. El poder de la actitud de las personas en el equipo también quedó muy claro con el juego", afirma Bill Derrenger, presidente de Kellogg's España.

Para qué sirve

- El team building o formación de equipos se utiliza en las empresas para conseguir innovar, rediseñar estrategias, cuestionar creencias, buscar nuevas perspectivas, modificar roles y, ante todo, potenciar la fuerza del equipo.

- La clave de esta herramienta, según Euprepio Padula, responsable de Padula & Partners, es trabajar los aspectos emocionales de los directivos, tales como la inseguridad, el miedo, los complejos..., "que son los más importantes ahora mismo, en esta crisis". Así se consigue fuerza de equipo

Eficiencia en la gestión del agua

2010-03-22T09:33:00.003-04:30

La profesionalización de los servicios de agua fue señalada en este Blog como un contexto necesario para favorecer la optimización de los recursos hídricos y la gestión sostenible del ciclo integral del servicio e impulsar el aprovechamiento del conocimiento tanto del personal interno de las empresas hidrológicas, como del sinnúmero de fuentes de conocimientos fuera de la empresa y del país. En esto de encontrar soluciones bien vale el conocido proverbio de no importa de qué color sea el gato con tal de que cace ratones (Deng Xiao Ping dixit). Pero para aprovechar el talento hay que desmontar la gestión politizada; esa gestión marcada infantilmente por la obsesión ideológica no logrará maximizar ni siquiera el aprovechamiento de las capacidades técnicas endógenas para llamarlas como en la parodia oficial.

Para lograr la gestión sostenible en las empresas hidrológicas estas, si bien son empresas del Estado, deberán ser cada vez más empresas aunque continúen bajo la esfera pública. No es incompatible la buena gestión con la propiedad pública pero hay que separar claramente los roles del Estado y del gobierno, cosa que parece poco probable en el contexto actual.

Si bien los servicios de agua son una mezcla de tecnologías convencionales con nuevas tecnologías, han ido surgiendo una serie de tecnologías de procesos y de productos para las cuales se pueden diseñar estrategias adecuadas de incorporación y asimilación, contando entre ellas el potencial de asociaciones estratégicas en las cuales tienen cabida tanto empresas extranjeras así como las Universidades y firmas de ingeniería nacionales. Se trata de establecer una red estratégica que soporte un plan de mejora de la gestión de los recursos de agua y favorezca la innovación y la mejora continua.

¿Qué cosas están ocurriendo en la gestión del agua que favorece la optimización de la gestión? Podemos señalar algunas para ilustrar la naturaleza de la mejora en los procesos: i) Lectura en línea del consumo con tecnología inalámbrica (medidores con un módulo de radio que permiten el envío de los datos más relevantes), lo cual permite conocer en tiempo real el volumen de consumo de cada usuario y de cada zona de servicio, pudiéndose detectar además del consumo, alarmas de fuga y de manipulación de medidores, facilitando una mejor atención a los usuarios ii) Usos de Sistemas de Información Geográfica para la gestión y despacho de los recursos de agua iii) Telegestión de abastecimiento iv) Nuevas tecnologías para el saneamiento y des-nitrificación para mejorar la calidad del agua servida v) Tecnología gerencial basada en los principios de Calidad ISO 9001 y las normas correspondientes en materia medioambiental y las seguridad y salud laboral del personal de la organización.

Como pueden concluir, existe un campo infinito de mejoras con un componente fundamental de innovación, transversal a toda la organización y a sus estrategias del servicio.

Actitud: la clave del innovador (y de vivir)

2010-03-19T15:06:00.001-04:30

“La actitud es algo pequeño que puede hacer una gran diferencia” – Winston Churchill

Si usted quiere ser un agente de innovación la cuestión fundamental es la actitud, la forma de enfrentar las situaciones, las estrategias y los problemas, incentivando la creatividad en su equipo de trabajo para el diseño de soluciones en función de los objetivos que persiguen.

Aunque usted puede tomarse la libertad de de fijar sus condiciones particulares, no está demás que tenga como referencia las que le enumero a continuación a ver si le son útiles.

1. Establezca una misión clara de la empresa y de los objetivos que persigue en su estrategia.

Las empresas no cuentan con un objetivo intrínseco por el solo hecho de estar funcionando; si usted no le ha dado un por qué, no lo ha hecho explícito, no lo comunica en forma consistente, el personal se sentirá en barco a la deriva; es probable que muchos se vean solo como en un trabajo para resolver y les bloquee el sentido de pertenencia, necesario para tener compromiso con los logros y con la necesidad de las mejoras continuas que su organización requiere.

Si usted formó o está en una organización es porque deliberadamente hay un por qué, un sentido de ser, que impulsa la pasión de hacer, y respondiendo a eso se diseñan los medios para lograrlo, la organización, etc. Cuando cada persona de la empresa sabe el por qué se quieren hacer las cosas estará más motivado y comprometido con los resultados y las mejoras.

2. Reconozca el valor de las personas.

Para todo se necesita otras personas con fortalezas y competencias distintas de las cuales hay que obtener sinergias para que se produzca el trabajo en equipo. No espere que las personas sean receptores pasivos de sus mensajes y obedientes cumplidores porque no logrará la dedicación que se requiere, ni siquiera si concibe una organización cuartelaria. Valore las diferencias en las fortalezas, los conocimientos y de opinión porque allí están las grandes oportunidades para el crecimiento sostenible, sobre la base de la innovación. Las personas de su organización son sus socios para el logro de objetivos.

4. Sea líder y desarrolle líderes.

Un líder se compromete con la razón de su trabajo y lo transmite con su comportamiento, en sus conversaciones, en las iniciativas y en sus actitudes, fomentando relaciones honestas con sus seguidores a quienes incluso educa de variadas formas. No espera a que le digan cómo hacer las cosas y tome iniciativas sin morir en el intento.

3. Sea leal con los principios y valores.

Las personas pueden o no cambiar con el tiempo, para bien o para mal, pero se debe trabajar sobre la base de unos principios y valores que hay que preservar en función de la misión escogida y no de las personas; es decir no ponga en riesgo sus objetivos y metas por mantener relaciones tóxicas que pongan en juego lo importante para la organización.

5. Cuidado con lo usualmente aceptado.

No se apegue a las reglas y menos a la inercia, al siempre lo he hecho así; más bien revise las normas con criterio, con inteligencia, explorando opciones para obtener mejores resultados. Pero cuidado, tratar de cambiar porque usted llegó o por un afán personal, eso puede ser una tontería que lo conduzca a cualquier cosa menos al éxito. Tenga iniciativas de cambio cuando los resultados agreguen valor a los clientes, a su gente, a su entorno.

6. Gerencie los errores.

Lo que doblega al más fuerte es el miedo. Intente y si falla, cosa probable, en esa ruta encontrará las mejores estrategias. Si usted fustiga y penaliza las fallas y los errores está matando todo el potencial de iniciativas que puede tener la gente. Atrévase a fallar significa atreverse a intentar. Un excelente gerente que tuve la oportunidad de conocer nos decía repetidamente el que no tenga fallas y errores es que no está haciendo su trabajo.

Si logras que cada quien se haga responsable de las fallas y errores, la única opción que le queda a cada quien es el aprendizaje para mejorar y echar para adelante y esforzarse por lograr el dominio de tus responsabilidades y las de los demás.

7. Diviértase en el trabajo.

Recuerde que todo bruto es serio aunque no todo serio es bruto. Con humor menos estrés y más productividad. Inténtelo.

Innovación en los vinos

2010-03-11T09:31:00.002-04:30

Acabo de leer un reportaje sobre la tendencia en las bodegas de Rioja de apostar a la innovación para lograr el control de la producción de vino desde la poda de la vid hasta la búsqueda de nuevos mercados, sobre la base de investigación y desarrollo.

Como muestra de esa tendencia de la industria del vino de Rioja, el periódico El País señala el vino 4 Besos diseñado para ser degustado por las mujeres y los jóvenes. Su producción está caracterizada por la aplicación de la I+D en todo el proceso de elaboración y venta del vino y no solo como una estrategia de marketing.

Esas nuevas denominaciones de origen tienen detrás una apuesta por la investigación y desarrollo, de un laborioso trabajo en equipo entre enólogos, gastrónomos, ingeniería y mercadeo, por la mejora del conocimiento en todas las fases del ciclo de producción y venta de los vinos. La fermentación alcohólica es un proceso automático y programado, con el fin de mejorar la concentración de taninos y polifenoles. Están modificando el tipo de tanques pasando del convencional cilíndrico a una barrica nueva exagonal en la que se combina acero inoxidable combinado con láminas de roble francés garantizando la consistencia del producto en todas las unidades.

Esta breve historia nos muestra cómo en sectores tan tradicionales como la producción de vino, se combinan armoniosamente las tecnologías convencionales con mejoras basadas en el resultado de la I+D desarrollado por las empresas. Su diferenciación en el mercado se basa en características particulares del producto que provienen de procesos sistemáticos de I+D, difíciles de imitar y que representan las bases sostenibles de su competitividad.

Wominnovation -From The Economist online-

2010-03-10T15:20:00.001-04:30

Dos innovaciones recientes han atraído mucho la atención por la forma en que facultan a la mujer. Una de ellas es el microcrédito, un sistema de concesión de préstamos a personas muy pobres, la mayoría de los cuales son mujeres microempresarias a quienes tanto ayudó a salir de la pobreza. El otro es el teléfono móvil, que entre otras cosas ha dado lugar a la aparición de un ejército de "damas de teléfono" en países como Bangladesh, que se ganan la vida mediante la compra de un teléfono y alquilarlas a otros.

Dicho esto, algunas innovaciones han sido perjudiciales para las mujeres, especialmente en el mundo en desarrollo. Como dice el artículo de portada del último número de The Economist, por lo menos 100 millones de vidas femeninas se han perdido en las últimas décadas debido a la "generocidio" en países como China, donde el número de varones nacidos vivos registrados son enormemente superior al número nacimientos de niñas. Uno de los factores reside en la tecnología que permite a los padres determinar el sexo del embrión, en su etapa temprana del embarazo y por lo tanto ha llevado a las mujeres a abortar en países donde los hijos varones se valoran más. Otras novedades que también aportan más beneficios a los hombres que en mujeres. Por ejemplo, se estima que las mujeres sólo son el 25% de los usuarios de Internet en África, 22% en Asia, 38% en América Latina y sólo un 6% en el Oriente Medio.

"¿Cómo poder que aprovechar la innovación para potenciar a la mujer y promover una mayor igualdad de género?" Pregunta a un nuevo estudio realizado por el Centro Internacional de Investigaciones sobre la Mujer. Sus autores tratan de responder a esta pregunta primero por el examen de ocho invenciones que dicen que han ayudado a las mujeres de manera espectacular, incluyendo los teléfonos móviles y el microcrédito.

Otro ejemplo es la píldora anticonceptiva: es un caso claro que ha traído más beneficios para las mujeres que cualquier otra invención, aunque el informe no trata de hacer esa clasificación. La lavadoras automáticas podrían pueden ponerse en un primer plano en los países donde es común su utilización, por liberar a las mujeres de una actividad que solía tomar muchas horas a la semana. En vez de estudiar eso, el informe examina una serie de "innovaciones sociales", que van desde la titulación de tierras en el Perú hasta la lucha contra la campaña de pies vendados en China, que los autores dicen que han tenido un impacto positivo enorme.

¿Qué hace la innovación que un éxito para las mujeres? El informe dice que por lo general es la confluencia de varios factores positivos. Como ocurre con toda innovación, una buena idea no es suficiente en sí mismo: también necesita un contexto favorable, incluidas las condiciones políticas, económicas y sociales que hacen que el momento adecuado para su adopción, y un sistema de innovación que destaca en la búsqueda y pruebas de las buenas ideas y rápidamente su escalamiento. Pero la invención también debe tener un valor intrínseco que emplaza a las mujeres a aceptarlo, tal como el poder de la píldora, que dio a las mujeres la decisión de quedarse embarazada.

La motoneta, una innovación que está lejos de ser nueva -es ahora liberadora para las mujeres de Asia

Considerando que algunas de las innovaciones, incluyendo la píldora, fueron expresamente diseñados para las mujeres, otras han sido diseñados para los hombres y mujeres por igual, sino que han beneficiado desproporcionadamente a las mujeres. El microcrédito es un ejemplo, en parte porque los hombres pobres le parecen a los prestatarios a ser más irresponsable que sus contrapartes femeninas. Otro ejemplo en la última década ha sido un aumento espectacular en el uso de las mujeres en varios países asiáticos, incluyendo China, India, Malasia y Tailandia-, de algo que está lejos de ser nuevo en gran parte del mundo, la motocicleta. Las motocicletas, más del 60% de ellas en la India son ahora adquiridas por las mujeres, han proporcionado una manera segura y fiable para las mujeres a viajar a lugares más distantes para la educación y el trabajo, aumentando sus oportunidades y la productividad.

Incluir a las mujeres en el diseño de la innovación también puede ayudar, por ejemplo, una campaña para que los pobres cambien a cocinas más favorables al medio ambiente no tuvieron éxito al principio, porque las nuevas cocinas en realidad no hacen en sí que la vida de una mujer fácil. Sólo cuando se rediseñó con la participación de grupos de mujeres, para reducir el tiempo de cocción y menos tiempo de pie, así como la quema de menos combustible, fue que despegó.

Los autores son optimistas de que, "más que en cualquier momento de la historia" existe la posibilidad de utilizar la innovación para mejorar la vida de las mujeres pobres. A pesar de los ejemplos de la moto y el teléfono móvil, que no fueron especialmente diseñadas pensando en las mujeres, sostienen que para el aprovechamiento de la mayor parte de ese gran potencial, es necesario que haya participación de las mujeres dentro de la estrategia de innovación desde el principio. Entre las ideas prometedoras para el futuro que el informe se menciona son bombas de agua a pedal, microfranquicias de calefacción y suministro de iluminación en las zonas rurales no atendidas por la red eléctrica y la tercerización de trabajo a las comunidades locales. Cada uno de estos tiene el potencial para liberar a muchas más mujeres pobres en los próximos años.

*Traducción libre

Stop saying innovation - Scott Berkum -

2010-03-09T10:38:00.005-04:30

Stop saying innovation – here’s why
From all my travels and speaking gigs in 2007, I’m most confident about the following advice: Stop using the word innovation for a while. Just stop. Right now. Commit to never saying the word again. Einstein, Ford, Leonardo da Vinci, Picasso, and Edison rarely said the word and neither should you. Every crowd I’ve said this to laughed and agreed. The I-word is killing us.
Here’s why: it doesn’t mean anything anymore. Or more specifically, it means many different things. Unless you are taking the time to make sure everyone is using the word the same way, good communication about ideas and creativity is unlikely to happen.
Four tips:
1.       Ask people who use the word what they mean. This is easy. If ever anyone says the word in a meeting, ask “Can you give an example of what you mean by innovative?” If they can’t, you’ve just saved the room a ton of time. Often they don’t know: they’re using the i-word as a cop-out for clear thinking.
2.       Use better words instead. Often people mean one of 1) we want new ideas2) we want better ideas, 3) we want big changes 4) we need to place big bets on new ideas. Great. Any of those short phrases are more powerful and specific than the i-word. Use them instead.
3.       Ban the i-word from e-mails and internal documents. It’s one thing for marketers to use innovation in press releases. It’s another to let that word cloud up how people making things think about what they’re making. Force your team to be precise and give up the crutch of the innovation word. Reward people who use the word sparingly and find better ways to communicate.
4.       Just be good. That’s hard enough. Most things made in the world suck. They really do. If you work somewhere that struggles to make a half-decent product, with the morale of a prison, why are you talking about innovation? You have to get the training wheels off before entering the Daytona 500. If you can making something good, that solves real problems, works reliably, is affordable, and is built by a happy, motivated and well rewarded staff, you’ll kick your competitor’s asses. Focus on solving those real problems. If you succeed on those innovation, in all its forms, will likely take care of itself.

Deje de decir la palabra Innovación, aquí la razón

De todos mis viajes y conferencias hechos en el año 2007, me siento más confiado en el siguiente consejo: Deje de usar la palabra innovación por un tiempo. ¡Pare! Ahora mismo. Comprométase a no decir la palabra otra vez. Einstein, Ford, Leonardo da Vinci, Picasso, y Edison rara vez dijeron esa palabra y tú tampoco deberías. A todos quienes les he dicho esto se han echado a reír y han estado de acuerdo. La palabra nos está matando. He aquí la razón: esa no significa nada. O más concretamente, significa muchas cosas diferentes. A menos que usted se tome el tiempo para asegurarse de que todo el mundo está usando la palabra de la misma manera, es poco probable que se dé una buena comunicación sobre las ideas y la creatividad. Cuatro consejos:
1.       Pida a las personas que utilizan la palabra-i que digan qué significa. Eso es fácil. Si alguna vez alguien dice la palabra en una reunión, pregúntele: "¿Puede darnos un ejemplo de lo que entendemos por innovación?" Si no pueden, te has salvado de perder un montón de tiempo. A menudo no saben: que están usando la palabra como una salida fácil para el pensamiento claro.
2.       Un mejor uso de las palabras. A menudo para la gente significa es 1) queremos ideas 2) queremos mejores ideas, 3) queremos grandes cambios 4) tenemos que hacer grandes apuestas en las nuevas ideas. Buenísimo. Cualquiera de esas frases cortas son más potentes y específicos que la palabra innovación. Utilicelas en su lugar.
3.       Prohibición de la palabra-i en e-mails y documentos internos. Es una cosa de los vendedores utilizar la innovación en los comunicados de prensa. Otra cosa decir aquellas que inviten a la gente que hace las cosas a pensar en lo que están haciendo. Forzar a su equipo para ser más precisos y renunciar a la muleta de la palabra innovación. Recompensar a las personas que utilizan la palabra con moderación y encontrar mejores formas de comunicarse.
4.       Ya hacer las cosas bien es bastante difícil. La mayoría de las cosas hechas en el mundo apestan. Las que realmente se hacen. Si usted trabaja en alguna parte donde se esfuerza por hacer solo un producto promedio, con la moral de una cárcel o un cuartel, ¿Qué sentido tiene estar hablando de la innovación?
   Usted tiene que entrenarse antes de entrar a Daytona 500. Si usted puede hacer algo bueno, que resuelve problemas reales, que funciona de manera confiable, asequible, y está construida por un personal feliz, motivado y bien recompensado, su organización dará una patada en el cúbito dorsal de su competidor. Concéntrese en la solución de los problemas reales. Si tiene éxito en esas innovaciones, en todas sus formas, el resto probablemente se cuidará solo.

Innovación un traje a la medida de su organización

2010-03-08T10:06:00.002-04:30

Innovación. Es una palabra que por sí misma puede ser entendida de muchas formas y cuyo significado puede ser diferente para cada tipo de organización, y lo mejor que se puede hacer es que hagamos de ella una utilización flexible para obtener los resultados que esperamos.

Usted necesita que su organización haga las cosas bien en forma consistente y quizás para lograrlo usted tenga que emprender proyectos de mejora que pueden estar dentro de la categoría de innovación en cuanto a su impacto en el valor agregado que ofrece a sus clientes, a la organización o su entorno. Lo importante es comprender que es un proceso más que un resultado pero que generará mejores resultados si sabe ganarse el concurso de todos los miembros de la organización.

Una estrategia para definir el tipo de innovación que su organización debe emprender es comenzar con los problemas importantes para sus clientes o usuarios y tratar de resolverlos, para lo cual lo más probable es que tendrás que invitar a personas de distintos departamentos de su empresa a abordar las situaciones en forma sistemática y a buscar soluciones más allá de las convencionales, independientemente de su ambición innovadora tendrán que ser creativos.

En ese proceso continuo de estar incentivando la generación de ideas para convertirlas en ejecución de mejoras y cuando su organización se monte en esa difícil tarea continua de hacer mejor las cosas, es probable que esa palabra innovación comience a tener sentido para su empresa, sus empleados y sus socios. A partir de allí será más fácil desarrollar un lenguaje particular y común sobre lo que la innovación implica, facilitando la creación de una cultura de innovación.

Así que lo mejor es que cada empresa defina la innovación en relación con sus situación y sus objetivos, sin importar cómo otros la definen; cada empresa debe definir la innovación de la forma que tenga sentido para su su personal y sus socios.

Entendida entonces la innovación acorde a su organización, usted puede planificar ese proceso al igual que la gestión de los otros procesos de negocio y disciplinas tales como ventas, logística, operaciones, administración y finanzas. También se puede formar a las personas a ser mejores innovadores, especialmente cuando se comprende que la innovación funciona mejor con un enfoque integral de la empresa. Tiene que ser algo más que nuevos o mejores productos, servicios o tecnologías, puede implicar hasta modelos de negocios.

Finalmente, vale señalar que la innovación ya no es una palabra de moda, es un proceso necesario en todas las empresas para mantener y mejorar su situación independientemente del entorno en que operen y por lo tanto hay que gestionarlo y para ello planificarlo y medirlo.

Innovación en el servicio de agua

2010-02-28T10:56:00.000-04:30

Los caraqueños hemos estado viviendo restricciones crecientes en los servicios públicos y especialmente en el servicio de agua. Las limitaciones de Caracas al acceso de fuentes de agua requiere de especialistas y de implantación de nuevas tecnologías que permitan optimizar la gestión, en todos los procesos de su cadena productiva, es decir, desde la producción (embalses) hasta la distribución final y muy importante, el proceso de reciclaje o re-utilización.

Se conoce la experiencia exitosa de empresas de agua en Colombia, en España, en Francia, solo por mencionar algunas, en las que la gestión está enfocada a la prestación de un servicio de la mejor calidad posible y en crear organizaciones especializadas en desarrollar soluciones sobre la base de innovaciones y de mejoras continuas. Son organizaciones de servicio que se han convertido en referentes por su vocación de servicio y por el profesionalismo. En ellas no hay cabida para la burda política y menos para la ideologización, factores que erosionan generalmente la gestión de las empresas del Estado en Venezuela, particularmente porque son manejadas como empresas del gobierno y no de todos los venezolanos, en las que la obsesión ideológica las penetra como una expansión viral, a todos sus niveles y responsabilidades, desincentivando la dedicación de su personal y la generación de ideas y de mejoras.

Los venezolanos debemos exigir que las empresas hidrológicas centren sus actividades en la gestión integral del agua, ese recurso tan preciado, de una forma absolutamente profesional y con vocación de servicio al usuario, enfocadas a la gestión del ciclo integral del servicio del agua buscando siempre la optimización eficiente de los recursos hídricos, desde el abastecimiento hasta el tratamiento, la distribución y la re-utilización, cumpliendo con las más estrictas normas de sanidad y de calidad de las aguas servidas.

Esos objetivos requieren de organizaciones abiertas al conocimiento, del concurso de especialistas de múltiples profesiones, de profesionales y técnicos del país y del exterior, pues las fuentes de soluciones están en todos los ámbitos y es necesario estar monitoreando y capitalizando los mejores conocimientos, experiencias y tecnologías donde ellas surjan, creando de esta manera contextos que incentiven la innovación y las mejoras en forma sostenible.

Las empresas hidrológicas tienen en teoría la gran oportunidad de irse transformando en empresas dedicadas al servicio a los ciudadanos, profesionalizadas, descentralizadas, buscando el uso más racional del agua, modernizando la gestión del abastecimiento, aprovechando las nuevas tecnologías de purificación y tratamiento de aguas, de telectura, de supervisión y control automatizados que facilitan mejorar los rendimientos del agua disponible y garanticen la expansión futura del servicio.

Esa oportunidad seguirá siendo teórica hasta cuando se desplace de la conducción de esas empresas la gestión politizada y mediatizada por mezquinos intereses de partido o de grupos de presión. Será teórica hasta cuando dejen de ser empresas del gobierno a ser, al menos, empresas del Estado con tantas opciones creativas de gestión que pueden impulsarse.

La economía del esfuerzo inteligente -Xavier Marcet-

2010-02-18T09:09:00.004-04:30

La economía del esfuerzo inteligente

17 febrer 2010

Salir de la crisis no es simplemente constatar indicadores de macroeconomía, es un camino individual, que atañe a cada profesional y a cada empresa. Bien es cierto que hay todavía quién no se entera porque no se quiere enterar, pero es tiempo de esfuerzos personales y colectivos. A las empresas no les va a resolver su problema ningún gobierno, ni a los parados les va a encontrar nadie trabajo, sin una alta dosis de esfuerzo personal y corporativo. Pretender que los gobiernos van a resolver por sí solos los problemas de cada parado y cada empresa es demagogia hueca y populismo en busca de titular de periódico. Lo único cierto es que el camino para resolver la crisis es un itinerario personal en un contexto que, eso sí, los gobiernos deben procurar que sea lo menos adverso posible. Creo que una vez pasada la borrachera de la economía especulativa que enriqueció a muchos y acostumbró a muchos particulares, empresas y administraciones al deporte de estirar más el brazo que la manga, ha llegado la hora de la economía del esfuerzo.

¿Qué entiendo por economía del esfuerzo inteligente?

1. Resaltar el esfuerzo individual, de cada empresa y de cada persona, a la hora de buscar soluciones a la crisis.

2. Exigir a los gobiernos la construcción de contextos de seriedad, de transparencia y de ejemplo a la hora de tomar decisiones de esfuerzo compartido. Exigir liderazgos acordes a un tiempo en que toca pedalear cuesta arriba y decir las cosas por su nombre.

3. El esfuerzo implica más intensidad (intensidad en esfuerzo comercial, en calidad, en atención al cliente o al usuario, intensidad en compromiso, intensidad en horas de trabajo).

4. El esfuerzo supone más comprensión ante la necesidad de cambios inexorables (renunciar a una parte de intereses personales y corporativos para permitir proyectos viables en el contexto actual), esfuerzo es no encerrarse en corporativismos trasnochados para mantener privilegios profundamente insolidarios.

5. La economía del esfuerzo inteligente es la economía de la innovación, porqué innovar lo es todo menos fácil, rompe inercias, altera intereses internos, cambia pautas de mercados.

6. Es la economía que se basa en nuestro esfuerzo por aprender y especialmente por desaprender (el mayor esfuerzo es desaprender, cambiar en las pautas personales). Es el esfuerzo de ceder el paso al talento.

7. El esfuerzo inteligente es contribuir al contexto positivamente. Es esforzarse por aportar soluciones y no simplemente elaborar el DAFO de la catástrofe. Es esforzarse por encontrar la salida más que patalear porque la fiesta se acabó. Es esforzarse en pensar estratégicamente y esforzarse en pensar en grande.

8. Es la economía de la solidaridad. Esforzarnos y compartir con aquellos que tienen menos posibilidades, especialmente con aquellos que a pesar de tener menos posibilidades también expresan esfuerzo personal y compromiso en superar adversidades.

9. Es no poner palos en las ruedas de los que construyen. Es respetar a los que emprenden y preservar a los que arriesgan, especialmente cuando suena la hora del fracaso. Es aplaudir a los que vuelven a levantarse. Es bajar el altavoz de los que simplemente viven del cuento, del paraguas corporativista, de la crítica destructiva o de la especulación. Esos no suman.

10. Es creer en nuestras posibilidades y esforzarnos en jugar nuestras cartas inteligentemente. Es mantener la ilusión y contagiarla. Es optimismo esforzado

Bill Gates en Twitter

2010-01-28T11:46:00.001-04:30

Sobre su visión: “Uno no puede sólo mirar al pasado o al estado actual del mercado. También debe mirar a dónde va y hacia dónde puede dirigirse bajo ciertas circunstancias, y luego guiar su empresa conforme a sus mejores predicciones.”
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Efectividad de liderazgo: “Es inspirador, en el recuento que hace Sloan de su carrera, ver cómo un liderazgo positivo, racional y centrado en la información puede llevar a obtener un éxito extraordinario.”
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Toda cosa mala puede ser arreglado: “Luego de que usted ha considerado las noticias desagradables no desde un punto de vista negativo, sino más bien como una evidencia de que es necesario un cambio, entonces éstas ya no le abrumarán. Al contrario, usted podrá incluso aprender de ellas.”
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Aprovechando oportunidades: ”Nosotros no previmos que Internet, una red utilizada con fines académicos y por fanáticos de la tecnología, se transformaría en la inmensa red comercial que es hoy. ”
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Tomando decisiones importantes: “Para hacer que una compañía grande se mueva rápidamente, en especial ante la presencia de una oportunidad con tantas aristas como la Internet, usted cuenta con cientos de personas que participan y que tienen nuevas ideas.”
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Enfocarse en el cliente: “Debe estudiar lo que dicen sus clientes respecto de los problemas que presentan sus productos y mantenerse a tono con sus necesidades, extrapolándolas de aquéllas de sus mejores compradores para predecir requerimientos futuros.

Del campus al mercado

2010-01-28T07:03:00.000-04:30

Tecnologías de tránsito saltan del campus a calles de Caracas

Grupo de Tráfico Inteligente aportó soluciones a circulación en la USB

Rafael Santelmo, ingeniero electrónico y socio de la nueva empresa Tec- Intraf C.A., en conjunto con otros siete colegas fueron los promotores y creadores de la página web www.vialidad.usb.ve y de toda la tecnología que hay detrás de ella.

Al menos 200 personas, en promedio, visitan esta página que, además de ser consultada a través de la computadora, puede ser chequeada vía celular. Allí, los estudiantes y trabajadores de la USB pueden revisar en vivo el estado del tráfico, gracias a las ocho cámaras que fueron instaladas en puntos clave de la casa de estudios.

Según detalla Santelmo, se usaron dos criterios para establecer las cámaras, cuyo costo asciende a BsF 5 mil, cada una. "Las colocamos de acuerdo con lo que requería el conductor saber y también en los puntos que nos permiten levantar la estadística de tránsito", explica.

Esas estadísticas fueron las que permitieron hacer los estudios necesarios para probar, a través de un simulador de tránsito, el nuevo esquema de circulación que se aplicará en los accesos y la vialidad interna de la universidad en los próximos meses con el apoyo de la Policía de Circulación de Baruta.

Hasta este mes el Grupo de Tráfico Inteligente contará con el financiamiento de las empresas, pero Eduardo Pujol, junto a Santelmo seguirán desarrollando tecnología inteligente para el tránsito en la capital.

Ahora, llevarán a las alcaldías de la capital los avances que alcanzaron en la materia. "Los Sistemas Inteligentes de Transporte (ITS por sus siglas en inglés) no son nuevos, tienen 20 años desarrollándose y Venezuela tiene mucho potencial para desarrollar este tipo de tecnología", opina el joven ingeniero.

"Es poco común que los ingenieros electrónicos se dediquen a la materia de tránsito, pero con esto nos fortalecimos en el área de redes, desarrollamos herramientas y programas para el conteo de automóviles, aplicaciones para escritorio y celulares", cuenta Santelmo. El nuevo reto del grupo será desarrollar un software de control de semáforos.

Beatriz Cruz Salazar
EL UNIVERSAL

Prisa e innovación - Xavier Marcet -

2010-01-18T07:16:00.001-04:30

La innovación es la solución de consenso para la competitividad, pero desarrollar la innovación en una empresa no es algo que se improvise. Una cosa es haber hecho un proyecto de innovación para aprovechar alguna ayuda pública (probando algo en la periferia del negocio por si suena la flauta o para hacer un pequeño negocio gracias a las desgravaciones o los gastos imputados) y otra cosa muy distinta es que la innovación ayude a una empresa a sacarla del atolladero y se centre en su core business. Para que la innovación genere competitividad debe impregnar al conjunto de la empresa ( y no solamente a su departamento de I+D) y debe contemplar que los resultados de innovación suelen venir de un promedio de éxitos y fracasos. Intentar innovar y no fallar es, casi con toda seguridad, focalizar la innovación en la mejora continua y aparcar la innovación disruptiva. Es difícil crear nuevas categorías de negocio (tecnologías nuevas, nuevos modelos de negocio o formas más eficientes de relación con los clientes) sin un “funnel” de innovación dónde convivan proyectos que avanzan y otros que se encallan, proyectos de pequeña mejora con enfoques revolucionarios, dónde se alternen éxitos y fracasos. Este proceso necesita aprendizaje colectivo, y por tanto tiempo, necesita adecuar la cultura corporativa. No se improvisa una cultura que invite a pensar para ir más allá de los tópicos que todos saben y arriesgue nuevas respuestas. Algunas empresas quieren ahora resultados de innovación a corto plazo porque su voluntad es sobrevivir y resistir una crisis que requiere urgencias. La respuesta de la innovación significativa, rentable, no es tan rápida como algunos quisieran. Transformar o combinar nuevos conocimientos para generar propuestas de negocio solamente es algo fácil para quienes no lo han probado.

La innovación no es algo al margen de la estrategia y del día a día de la empresa. Al contrario, debe ser pura estrategia. Y si hay que acelerar el "time to market", se debe intentar acelerar los procesos de innovación y hacerlos eficientes. La innovación debe responder en tiempos y en rentabilidad a las inversiones que se destinan a ella, sin duda, y a la agenda de la empresa.

Pero no hay que olvidar que la innovación no es una decisión que ahorra un proceso, es un proceso que culmina en una decisión.

Diez señales de que la innovación puede fallar*

2010-01-15T08:45:00.090-04:30

¿Cuáles son los signos de que la innovación en una empresa está destinada a fracasar?

Sería genial tener una lista de control sobre esto, pero lamentablemente la innovación es demasiado compleja y específica de cada empresa por lo que no hay un estándar para ello.

Sin embargo, podemos compartir nuestras ideas sobre este punto y ayudarnos mutuamente a ser mejores en la detección de los signos de fracaso.

Así que he mencionado (en un orden no priorizado) las banderas rojas que busco cuando hablo con los ejecutivos y líderes de la innovación, tratando de conseguir una comprensión de sus capacidades de innovación empresarial. ¿Qué piensa usted y qué se puede agregar?

• La falta de una estrategia de innovación. Ejecutivos y líderes de la innovación no han logrado vincular la innovación con la estrategia global de la empresa. Como resultado, los esfuerzos de innovación no tienen instrucciones claras y no hay una combinación adecuada para la innovación incremental y menos para la innovación radical. Ninguna estrategia, ningún esfuerzo se centró, no hay resultados.

• No existe una definición de la innovación. Innovación significa cosas diferentes para diferentes personas. Cada empresa debe desarrollar su propia definición de manera que se ajuste a su situación, y el uso de esa definición para construir un lenguaje común para sus iniciativas de innovación.

• Excesivo énfasis en las capacidades internas. El futuro de la innovación es abierto y global. ¿Quién la logrará primero? Usted o sus competidores?

• Excesivo énfasis en la innovación abierta. Este no es el Santo Grial. Tienes que abrir las fronteras de su empresa, pero debe tener un fuerte enfoque en sus recursos internos. Una clave para la innovación de éxito es la habilidad para combinar los recursos internos y externos y actuar sobre las oportunidades que surgen de esa combinación.

• Silos en el interior de su organización que no se descomponen. Si no puede hacer que la innovación ocurra a través de su unidades de negocio y entre sus funciones internas, no se puede esperar tener éxito con los asociados externos.

• Excesivo énfasis en las ideas y centrarse demasiado poco en la gente. La gente y los procesos importan más que las ideas. Sin embargo, muy pocas empresas establecen programas en los cuales puedan identificar y desarrollar a las personas adecuadas y hacerlas coincidir con las ideas correctas en el momento oportuno.

• Los ejecutivos no entienden que una fuerte cultura de la innovación es igual a una cultura fuerte de conexión en red. Aunque los ejecutivos pueden reconocer el valor de las relaciones, a menudo dejan esta en el bosque diciendo que la gente puede averiguar esto por sí mismos. No es cierto. Los ejecutivos requieren establecer las estrategias basadas en el aprovechamiento de redes y los empleados necesitan capacitación que se ajuste a esas estrategias, así como con el tiempo para construir y cultivar relaciones internas y externas.

• Los esfuerzos de innovación se centran en la tecnología o los productos. La mayoría de las empresas no trabajan con la diversidad de modelos de innovación posibles, los cuales ayudan a los empleados y a los socios externos a tener una perspectiva de la innovación más holística. Recuerde que la innovación es también acerca de los servicios y los procesos.

• Los de siempre en el juego. Campeones de innovación y otras unidades de élite pueden funcionar, pero enfocarse en esas formas suele también enviar la señal de que esos son quienes se harán cargo de de los procesos de innovación. Otros empleados pueden pensar que no es necesario involucrarse. No todo el mundo debe trabajar con la innovación al mismo tiempo, pero sí que los programas o plataformas den oportunidades a todos a trabajar con la innovación.

• Los ejecutivos y líderes de la innovación subestiman la velocidad del cambio. Un ejemplo es la innovación abierta. Un objetivo clave es convertirse en el socio preferente en un proyecto. Pero la dinámica hace que muchas veces las empresas no estén listas y pierden la oportunidad.

Sería bueno saber de sus opiniones.

Stefan Lindegaard

*(Traducción libre)

Devaluación para la competitividad?

2010-01-12T11:40:00.001-04:30

Quién se come el cuento? La devaluación del bolívar fuerte es para corregir déficit fiscal y para contar con holgura de caja ante un año electoral. La competitividad por devaluación es un accidente temporal que podría aprovecharse para exportar y obtener más Bs por dólar, por un tiempo. Pero en el mercado mundial las exportaciones se sostienen no solo porque haya una ventaja en el precio, como sería el caso de las materias primas, sino porque los servicios y productos cuentan con valor agregado diferenciador y ese se basa, entre otras, en capacidades tecnológicas, en competencias de mercadeo y distribución, en redes empresariales, en modelos de negocios novedosos, y en políticas colaborativas entre sector público y privado, por mencionar algunas; es decir, en ventajas distintas a lo artificioso y temporal de la simplesa de una tasa de cambio.

En medio de un modelo de economía rentista endogámica, profundizado en los últimos años, la inflación seguirá su camino con soltura y progresivamente erosionando las ventajas cambiarias para la exportación, hasta volver a sobre preciar la moneda local e imponer de nuevo una corrección monetaria.

Para lograr un escenario económico que impulse la competitividad sobre bases sólidas es fundamental la concertación de políticas, el consenso y la claridad en las reglas de juego, y el incentivo a la inversión que revierta el ambiente hostil a la empresa privada y a los derechos de propiedad, lo cual ha generado la paralización de la inversión y mermado el parque industrial y su competitividad. No hay una Venezuela competitiva pero sí las posibilidades de comenzar a construirla sobre la base de un marco de políticas diferente.

La devaluación que estamos afrontando no es el comienzo de un cambio de políticas, es peor de lo mismo que los venezolanos ya conocemos, y por ello el que tiene unos ahorros sale corriendo a comprar electrodomésticos porque esos precios, como las oscuras golondrinas, no volverán.

Formas de comprometerse - Xavier Marcet

2010-01-06T07:54:00.000-04:30

A menudo reclamamos compromiso como una de las competencias profesionales más preciadas. Valoramos a aquellos que incorporan un plus de implicación en los proyectos o en las organizaciones, de modo que sabemos que podemos contar con ellos para desplegar las soluciones. Os propongo compartir algunas formas de compromiso profesional que me parecen relevantes:

1. Estar del lado de la solución más que del problema. Asumir con responsabilidad.

2. Orientarnos a la eficiencia, enfocarnos a resultado, estar lo más lejos posible de la actitud “perro del hortelano”.

3. Aportar flexibilidad. Esforzarnos en entender los procesos también desde el punto de vista de los demás. Saber situarnos en el mapa de las expectativas compartidas.

4. Militar en el sentido común, no complicar las cosas innecesariamente.

5. Tener sentido del esfuerzo, acompasar nuestros tiempos profesionales (y personales) para alcanzar objetivos razonablemente.

6. Fomentar un entorno de honestidad y de lealtad.

7. No desfallecer ante la primera dificultad. No abandonar cuando las cosas se ponen feas. No escondernos.

8. Aprender es una forma de comprometerse muy importante, especialmente cuando hay fracasos de por medio.

9. Sumar en equipo. Respetar, comunicar, colaborar, delegar, son verbos para crear entornos profesionales amables en lo que sea fácil motivarse.

10. Orientarnos a futuro, no encallarnos en las disputas del pasado

Innovación, una cultura de irreverencia

2010-01-01T15:27:00.004-04:30

Un colega cotidianamente se refiere a que la cultura del trabajo debe ser la irreverencia y, ciertamente, desde la perspectiva de la innovación la Irreverencia es un componente necesario. Cambie las cosas para su mejora antes de que sea absolutamente necesario, de lo contrario puede ser muy tarde o muy costoso. La reverencia al pasado es un sofá muy cómodo que bloquea el progreso, es una enemiga de la innovación. La alta gerencia de una empresa tiene la primera responsabilidad de la irreverencia con el pasado, con ese "siempre lo hemos hecho así". Nada fácil pero no queda otra opción.

2010 una oportunidad para la innovación

2009-12-29T18:15:00.000-04:30

El comienzo del año 2010 es una oportunidad para añadirle más valor agregado a la agenda estratégica de las empresas y organizaciones, y esta sugerencia tiene que ver con establecer objetivos de innovación conforme a sus objetivos de mediano y largo plazo. Siempre hay necesidad de impulsar los procesos de innovación y oportunidad para aprovechar el potencial que significan sus recursos internos, su gente, sus activos clave, y la diversidad de fuentes externas a su organización.

Busque opciones y haga esfuerzos inteligentes para mejorar y mantener la competitividad, revise sus objetivos desde tres años adelante por lo menos, desde el futuro que persigue y en grande, para actuar lo más rápido que pueda.

Los retos de innovación son para todos y aquí listo apenas algunos:

Agendas de innovación en cada empresa productora de bienes y servicios; cada organización con su Día de Innovación en el que se muestren los desafíos, las estrategias y los logros.
Proyectos estratégicos impulsados por las Asociaciones y Cámaras empresariales
Objetivos de Innovación en sectores críticos para el funcionamiento de la economía: servicios públicos como electricidad, agua, aseo urbano, energía
Proyectos concertados entre empresas y centros de I+D. Estrategias sectoriales de innovación en electricidad, petroquímica y petróleo, sin arrogancia, incluyendo pequeñas y medianas empresas y centros de investigación
Agendas de innovación en las empresas del Estado y en tantos Ministerios hasta para desburocratizar
Agenda de innovación en los hospitales
Innovación educativa para superar el infantilismo ideológico
Innovación en la gestión municipal,maximizar la satisfacción de la comunidad y la transparencia de gestión
Constitución de premios municipales y estatales de innovación
Capacitación y formación de la gente en innovación para crear entornos que estimulen y generen compromiso y para habituarse al riesgo

Así como la calidad trazó en su momento las condiciones y políticas esenciales para mantenerse en el mercado, el desafío cotidiano de ahora ahora es la innovación, la calidad es una condición de borde.

Salud y compromiso con un 2010 lleno de desafíos de innovación.

El Desafío de la Innovación Abierta

2009-12-20T09:35:00.000-04:30

El desafío de la innovación abierta

José María Zabala Martínez 20/12/2009

La construcción de un avión comercial constituye un proceso extremadamente complejo. En la fabricación del último modelo de Boeing, por ejemplo, confluye un sinfín de tecnologías. Esta circunstancia obliga a buscar nuevas formas de organización y socios con los que compartir riesgos y capacidades. El proyecto del nuevo 787 Dreamliner ha implicado, durante cinco años, a actores ubicados en 130 localizaciones diferentes. La ventaja competitiva de Boeing, por tanto, ya no consiste tanto en el conocimiento técnico sobre cientos de disciplinas. Más bien su valor radica en la manera de orquestar una red de cientos de empresas en un panorama global. El reto es coordinarlas, vincularlas al proyecto y desarrollar al máximo su potencial.

El caso descrito puede considerarse, por tanto, un ejemplo de innovación abierta. El término, más empleado en su acepción anglosajona -open innovation- fue acuñado por Henry Chesbrough, profesor de Berkeley (California), a partir de su libro de referencia Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting From Technology, Harvard Business School Press, 2003. Con la mirada puesta en el incremento de la competitividad, apuesta por un drástico cambio de modelo, en el que la colaboración se convierte en sanctasanctórum del proceso innovador.

Muchas empresas que hoy practican la innovación abierta comenzaron a ejercerla tras una situación de crisis. Así se vivió en Procter & Gamble (P&G), auténtico referente en la materia. Hace diez años, incapaz de incrementar su cuota de mercado, el gigante norteamericano (propietario de marcas como Gillette, Ariel o Duracell) decidió convertir en oportunidad dos serias amenazas: por un lado, el que las innovaciones relevantes partieran, cada vez más, de pequeñas y medianas empresas; por otro, la existencia, por cada miembro de su área de I+D, de -al menos- 200 investigadores tan capacitados o más en cualquier lugar del mundo. P&G decidió dar un golpe de timón, comprometiéndose a que el 50% de sus innovaciones tuvieran su origen fuera de la compañía.

Hoy día, Boeing, Procter & Gamble, IBM, Nokia o Philips son empresas cuyo modelo encaja con esta forma de entender el I+D+i. En España, la Red de Innovación de Iberdrola, por ejemplo, constituye un meritorio esfuerzo por implantar un ecosistema de fabricantes, universidades, centros de investigación y asociaciones. A través de nodos o líneas de conocimiento, en las que se establecen ciertas reglas y objetivos, cualquier actor capaz de aportar valor a la red es un potencial participante. Empresas de esta naturaleza, o multinacionales extranjeras que despliegan en España actividades de I+D, son entidades capacitadas para abanderar este movimiento dentro de nuestro necesitado sistema de ciencia y tecnología.

En cualquier caso, al contrario de lo que pudiera parecer, el open innovation no es patrimonio exclusivo de grandes corporaciones. No tendría sentido. Indudablemente, es complicado que una pyme lidere iniciativas de este tipo, pero sí es una oportunidad para implicarse en redes bien nutridas de know-how, repletas de potenciales socios, y que -además- facilitan la participación en grandes proyectos de alcance global.

Por si fuera poco, participar en este tipo de engranajes permite multiplicar el rendimiento de las inversiones en I+D. Quizá resida aquí una respuesta a por qué algunas de las empresas más innovadoras del mundo invierten en esta partida mucho menos de lo que les correspondería conforme a su dimensión económica; especialmente, colosos informáticos de la talla de Apple, Google o Hewlett-Packard, entidades -todas ellas- acostumbradas a desenvolverse en plataformas de intercambio de conocimiento.

La colaboración, llevada hasta el límite de lo explorado, se convierte aquí en el eje de esta concepción innovadora. No es algo nuevo, pero sí lo es -en cambio- su creciente influencia en las organizaciones y en los sistemas nacionales y regionales de I+D+i. La propia Comisión Europea ha remarcado su importancia, asociándola con la transferencia de conocimiento, tanto entre entidades de investigación y empresas como entre países.

El open innovation requiere que las empresas abran más su negocio, que exploten ideas del exterior y que ofrezcan conocimiento y tecnología para que otros puedan desentrañar su potencial. Esta metodología, por tanto, impacta directamente sobre dos cuestiones capitales: el espinoso asunto de la propiedad intelectual e industrial y la revisión del propio modelo de negocio.

En este ecosistema de innovación abierta -como dice el refrán-, buenas cercas hacen buenos vecinos. Hay que definir con claridad qué aporta cada parte a la relación y cómo se prevé compartir los resultados. No en vano, hablar de la propiedad intelectual e industrial es hacerlo del contenido mismo de la relación, de lo que cada parte quiere conseguir y de cómo distribuir los beneficios.

Lejos de constituir una barrera, las patentes y demás herramientas deben aportar confianza para entrar en colaboraciones, compartiendo conocimiento sin renunciar a los derechos de explotación correspondientes. En definitiva, ayudan a sacar el máximo partido a la inversión en I+D.

De acuerdo con un estudio del MIT (Massachusetts Institute of Technology), dirigido por el propio Henry Chesbrough, parte de la propiedad intelectual e industrial vive hoy entre intermediarios y abogados. La compleja percepción de su valor y el elevado coste de su protección arrojan cifras para el análisis. Se estima que las empresas utilizan entre el 5% y el 25% de las patentes que atesoran. Por tanto, entre el 75% y el 95% de ellas duermen el sueño de los justos. La realidad se impone, por lo que es necesario generar licencias, establecer licencias cruzadas o, incluso, donar patentes. Como puede deducirse, el concepto tradicional de que una empresa debe desarrollar, proteger y aislar su propiedad intelectual e industrial empieza a formar parte del pasado.

Por otro lado, apostar por un modelo de innovación abierta es hacerlo por una nueva forma de concebir la misma empresa. No es una estrategia de I+D, sino algo más profundo que afecta al negocio en su globalidad. En cierto modo, su funcionamiento es semejante al de las relaciones personales. Para llegar a buen puerto, se requiere una relación de igual a igual. El error de ciertas organizaciones es concebir la innovación como un proceso industrial y considerar a los socios meros proveedores de soluciones. Al contrario, las empresas punteras consideran a su red de colaboradores como una prolongación de su propia actividad, evitando su implicación ocasional en función de proyectos concretos.

Para innovar, hay que estar preparado. Y para hacerlo abiertamente, todavía más. Hay que determinar quién asume el liderazgo en la tarea, marcar objetivos asumibles a corto plazo, fijar presupuestos y, sobre todo, es indispensable definir meridianamente la ventaja competitiva a la hora de posicionarse junto a otras entidades. Como se desprende de este enfoque, la actitud personal como motor del cambio cobra especial importancia.

En estas circunstancias surge un interrogante: ¿acaso la innovación abierta cuestiona el modelo tradicional de I+D+i implantado en las empresas? El propio Henry Chesbrough argumenta que las unidades de I+D de aquéllas han tendido a replicar el funcionamiento de los departamentos universitarios. De este modo, muchas empresas cuentan con abundante conocimiento, pero muestran debilidad al relacionarlo con otras áreas del saber, tanto dentro como fuera de la organización. Hoy los investigadores deben aplicarse en proyectos multidisciplinares y asumir el riesgo relativo de atesorar un conocimiento más limitado sobre ciertas materias.

Así lo entendió Procter & Gamble. Su estrategia de cambio nunca contempló reemplazar la capacidad de sus 7.500 investigadores. Al contrario, les adjudicó un papel más relevante y versátil: a la tarea de generar innovaciones propias se añadió la misión de detectar buenas prácticas en cualquier rincón del planeta, susceptibles de ser adoptadas bajo el sello de la compañía estadounidense.

Por tanto, lejos de desaparecer, los actuales departamentos de I+D deberán readaptarse a este cambio de tendencia: captar y aprovechar el conocimiento exterior, potenciarlo, articular la relación entre sus colaboradores e integrar los resultados con la propia estrategia de la empresa. No es fácil, pero merece la pena intentarlo.

2009 Nueve pinceladas - Xavier Marcet

2009-12-19T09:48:00.001-04:30

2009: nueve pinceladas y una herida

18 desembre 2009

Pienso en el año que vamos a dejar en términos de management y me salen 9 pinceladas y una herida.

1. El cambio ha dejado de ser una retórica y se ha convertido en un imperativo determinado por los hechos en la mayoría empresas. Hay que reinventar estrategias o modelos de negocio. El cambio es una oportunidad. Da vértigo, pero es la oportunidad.

2. La innovación ha dejado de ser una opción. La crisis ha empujado a una innovación resultadista, que quiere ROI a corto plazo de los funnels de innovación, improvisando culturas de innovación inexistentes y abriéndose atolondradamente a una innovación abierta que se consolida como modo natural de la innovación en muchas empresas. Veremos más innovación en el core business y menos innovación periférica. Esto va en serio.

3. Hemos hablado mucho de talento. La gente de talento ha notado poco la crisis en lo personal, ha sufrido más para obtener recursos para sus proyectos que por quedarse sin proyecto. Todavía nos queda mucho camino que hacer en el talent management. La apuesta talent first todavía no es una realidad.

4. La industria se ha revalorizado como el único espacio económico que ofrece masa crítica de ocupación, se ha insistido sobre la necesidad de incorporar más conocimiento y más sostenibilidad a la industria, lo cual, exige de todos grandes dosis de liderazgo, visión y compromiso. La economía sostenible y competitiva no se decreta, se construye desde la base. Preferiría que fuera nuestro reto de emprendedores que un lema del gobierno.

5. Las redes sociales han sido un gran fenómeno social que ha llenado muchas pantallas y mucho papel, pero no parece un fenómeno económico sustancial, por el momento.

6. Hemos puesto de moda la palabra valorización, como expresión de la conversión de conocimiento (o de ciencia) en valor económico, se han consolidado agentes como KIM y se ha evidenciado que el modelo de relación universidad – empresa basado en las OTRI ha periclitado. Estamos ante un cambio positivo.

7. El Marketing se ha hecho más complejo y ha conectado con la innovación como vasos comunicantes. Hay que ir más allá de las necesidades del cliente y trabajar más en un ecosistema integral que lo mire como persona, cliente y ciudadano a la vez. Es un enfoque atractivo pero para nada fácil.

8. En un entorno de incertidumbre y tensión por los resultados o la supervivencia, la comunicación es un instrumento imprescindible de gestión corporativa, para conseguir el máximo compromiso de la gente, para lanzar un relato corporativo creíble en medio de la tormenta y para hablar con los bancos. Comunicar, comunicar, comunicar.

9. Resilencia y compromiso. En 2009 hemos descubierto lo que son serios tienen capacidad de aguante y sacrifico y los que son pusilánimes.

La Herida:

Queda claro que hay una franja laboral, muchas personas, que no presentan perfil para la economía que viene, cada vez más exigente en competencias profesionales. Es un gran problema estructural, especialmente, de la economía española. No podemos engañarnos, toda la sociedad deberá hacer un gran sacrificio para mantener estas personas en una inclusión digna, y ellos también deberán hacer grandes esfuerzos por no descabalgarse. Todos deberían tener acceso a formación y oportunidades pero deberían corresponder con esfuerzo personal, y discriminar los que evidencian esfuerzo de los que evidencian desidia. En 2009 ya sabemos que la salida de la crisis no dejará un paisaje cómo antes, ya no seremos más un país que compite con costes bajos y esto exige tener una base profesional competente en un entorno global dónde aportar valor no será fácil en ningún sector. Es nuestro gran desafío generacional, entender que vienen tiempos exigentes.

La frivolidad nos aboca a la dificultad permanente, la seriedad y el compromiso, nos permiten ser razonablemente optimistas.

(el recorte es de una obra de Giovanni Bellini, uno de mis pintores más admirados)

La innovación no es gratis

2009-12-17T12:25:00.002-04:30

La innovación no es gratis
Paul Sloane

Uno de los obstáculos más comunes a la innovación es la falta de tiempo. La gente está demasiado ocupada haciendo su trabajo diario para pasar el tiempo intentando cosas nuevas. La suposición común es que el trabajo duro y las largas jornadas laborales son cosas buenas y suficientes para el éxito. El mantra es "centrarse en la obtención de resultados de este trimestre." Sin embargo, haciendo más de lo mismo no es suficiente - tenemos que intentar lo nuevo.

Es como si estamos tan ocupados en construir balsas para cruzar el río que nunca miramos hacia arriba para considerar la construcción de un puente o un túnel o una presa o vadeando el río o construir barcos o aviones o todas las otras cosas que podríamos hacer. Solamente nos enfocamos en la producción de las balsas.

Si quieres que la gente sea creativa, a continuación, fije el objetivo (por ejemplo, cruzar el río) y luego desafiemolos a producir ideas. Deles tiempo y algunos recursos para poner a prueba sus ideas - para construir prototipos, o para investigar lo que la gente en otros lugares están haciendo.

Google permite a su gente a pasar un día a la semana en ideas innovadoras. ¿Es éste un derroche de lujo? No. Ha dado lugar a notables innovaciones tales como Google Earth, Gmail y Froogle. Genentech tiene una disposición similar para su gente. La mayoría de las organizaciones no podía permitirse el lujo de dejar tanto tiempo como Google o Genentech, pero el mismo principio sigue siendo válido - tiene que crearse algún tiempo de holgura en el que la gente pueda experimentar. Usted no recibe la innovación de forma gratuita - se tiene que dedicar tiempo, dinero y personas.

Durante muchos años, 3M ha permitido que sus científicos e ingenieros, utilicen hasta el 15% de su tiempo en cualquier proyecto que les interesa. Ellos no tienen que pedir permiso a su jefe, pero sí tienen que mantenerlos informados de lo que es lo que están haciendo. Este permiso para ser libres ha dado lugar a innumerables ideas y las innovaciones de 3M, que es regularmente clasificado como uno de las empresas más innovadoras.

El mensaje es claro. El líder debe tener el tiempo libre para la innovación con el fin de facultar a las personas para que traigan grandes ideas y para explorarlas. Ya se trate de un día a la semana o un cuarto de un día, el tiempo para la innovación es fundamental.

Gente de perímetro abierto

2009-12-05T08:03:00.000-04:30

Hay gente que cuando habla transmite disponibilidad y ganas de servir, hay gente que transmite distancia y anticipa dificultades. Hay gente profesionalmente empática y gente profesionalmente incapacitada para generar confianza. Esta no es una competencia menor, es una competencia sustancial. No hablo de adular, no hablo de tener la simpatía como profesión, hablo de competencia relacional, de la necesidad de trazar perímetros abiertos a la colaboración o de delimitar proyectos cerrados a la oportunidad de compartir. Se puede ser muy serio y hacer de este atributo un punto fuerte de las relaciones profesionales y se puede ser muy jovial pero no sostener relaciones solventes. Hay gente que incluso cuando ofrece un NO lo envuelve de entorno positivo, hay gente que incluso cuando da un SÍ lo envuelve de distancia. Las organizaciones necesitan más arquitectos de confianza que delineantes de distancia.
Xavier Marcet

El secreto

2009-11-27T10:56:00.000-04:30

Si bien el trabajo en equipo es el mejor contexto para la generación de ideas y la realización de proyectos de mejora y de innovación, las características individuales, las distintas competencias de cada uno son la clave para que los equipos funcionen.

Un estudio reciente realizado por la Escuela de negocios de la Universidad de Harvard revela algunas cualidades comunes entre los emprendedores e innovadores, las cuales más que dones especiales son habilidades que se pueden aprender y mejorar en forma equivalente a lo que hacemos cuando hacemos ejercicios, practicando. Esas cualidades son señaladas como EL SECRETO de los innovadores.

El secreto está etiquetado en las siguientes claves: Asociación, cuestionamiento, observación, experimentación y descubrimiento.

Paso a describir brevemente EL SECRETO de los innovadores develado por el estudio de marras:

· Asociación: una de las cuestiones que resalta la investigación es la habilidad de los innovadores para armar combinaciones únicas a partir de ideas, recursos e información de distintas fuentes, en formas que otros no lo han logrado anteriormente. No sufren de la infección del virus “no inventado aquí”, que se detecta en las organizaciones rígidas, no se empecinan en estar inventando la rueda

· Observación: los innovadores son observadores activos y aprovechan los contactos con las más diversas visiones del mundo, que incluso desafían sus supuestos. Los delata su curiosidad con preguntas provocativas por causa de lo cual actúan diferente, como consecuencia de pensar diferente y descubrir así oportunidades invisibles para otros. Para aprender la práctica de la observación activa, sugiere el estudio que ante un problema, situación, cliente o negocio que identifique, tómese un tiempo para entender cómo se comporta o funciona y así deducirás mejor las iniciativas que se deben tomar

· Cuestionamiento: A las situaciones o problemas les dan un tiempo para su maduración y comprensión, preguntándose por un período razonable de tiempo sobre su naturaleza y alternativas. Preguntarse unos minutos al día durante un mes sobre cualquier asunto conlleva a que en el transcurso de los días cambia la calidad de las preguntas y de la comprensión y el enfoque de su solución y alternativas resultará de mayor valor agregado

· Experimentación: qué pasa si, ensayo y error, etc. son el común en su cotidianidad pero además exploran conocer la experiencia de terceros que tienen diferente formación, son de diferentes empresas y tratan con problemas diferentes. Es decir se exponen a diferentes ideas de las cuales logran extraer algo nuevo y valioso para la situación que requieren resolver.

En suma, se trata de actitudes que se pueden desplegar y mejorar continuamente a través de la práctica cotidiana, como quien mejora su desempeño físico y de respiración con el ejercicio regular; es decir, todos tenemos un gran potencial innovador que solo nos exige práctica y disciplina para desarrollarlo y mantenerlo.

How Companies Kill Innovation -

2009-11-24T13:30:00.000-04:30

Notas de Xavier Marcet

2009-11-18T10:36:00.001-04:30

Innovación: notas a pie de proyecto

17 novembre 2009

1. Llegó un día en que la palabra moderno nos parecía vieja, a la palabra innovación probablemente le sucederá lo mismo.

2. En todas las organizaciones hay “instalados” que no paran de repetir lo que es imposible.

3. La actitud idónea para innovar es preguntar desde la humildad. La arrogancia corporativa o profesional no deja espacio a las alternativas.

4. En todo proceso de innovación se eligen varios caminos, algunos indefectiblemente no llegan a ninguna parte.

5. La creatividad a menudo molesta a aquellos que les encantaría ser los autores de la propuesta creativa.

6. Talento no es igual a innovación, pero la innovación disruptiva rara vez nace en organizaciones mediocres.

7. Emprendimiento no es igual a innovación, pero la innovación de alto impacto rara vez la llevan a cabo los “instalados”.

8. Liderazgo no es igual a innovación, pero la innovación requiere de un fuerte liderazgo para vencer las barreras naturales al cambio.

Innovación y los Tiburones de La Guaira

2009-11-12T18:34:00.007-04:30

Uno de los juegos que refleja mejor al venezolano, y que ofrece mayor potencial para extraer lecciones de gerencia y de innovación es el béisbol, y en mayor medida que el fútbol. Tal vez eso contribuye a la mayor popularidad del primero frente al segundo, aunque tengo un amigo aficionado al segundo, quien dice que aquí se juega más el segundo que el primero. Vale aclarar de antemano que de beisbol no sé mucho pero más que de fútbol, del cual estoy pendiente es en los mundiales y ciertas veces de la Vinotinto, en particular cuando juega mi primo Alejandro.
En esa perspectiva de aficionado del béisbol, qué admiro como cualidades del juego que nos ofrece enseñanzas para la gerencia y la innovación. En primer lugar la riqueza y flexibilidad estratégica; la estrategia cambia teniendo en cuenta cada situación y las competencias personales de los jugadores participantes, incluyendo los del equipo contrario. Los coaches son unos asesores en tiempo real, en línea, para orientar la mejor manera de lograr el objetivo. En segundo lugar, la importancia de articular capacidades individuales con estrategia de equipo. El fútbol pareciera fundamentarse más en exigencias de trabajo en equipo que flexibilidad para cambios de estrategia en pleno juego. El beisbol ofrece oportunidad a todos los jugadores de cambiar el destino del juego, más que en el fútbol, y los jugadores entran al campo con esa certeza.
En segundo lugar, el béisbol ofrece la flexibilidad de jugadores como los emergentes y los pitcher con más rapidez que lo que ofrece el fútbol. Los cambios son muchas veces la llave para vencer reveses y en general, si bien se está en un contexto muy competitivo, no se sobre-castigan los fracasos, sino se toman estos como momentos de aprendizaje para el resto del juego y del torneo. Los jugadores superan los reveses inning tras inning, reconociendo los errores individuales y de equipo. El manager tiene una tabla compleja de indicadores que maneja con sencillez. Las decisiones tienen una base objetiva de mediciones sin minar la inteligencia intuitiva. El manager es clave como creador de contexto y articulación del equipo para logar el éxito.
Tercero, la estrategia dinámica del juego se va desarrollando paso a paso a pesar de los errores que siempre surgen y cada vez que hay una situación de compromiso hay reuniones rápidas para alinear estrategias y jugadas, bajar estress o corregir desenfoques. Es un juego de alta interacción de los jugadores con los coaches y de estos con el manager.
Cuarto, el entrenamiento de los jugadores es la clave para el desarrollo de sus mejores competencias individuales y para articulación del compromiso estratégico y del sentido de equipo. Los jugadores son una mezcla de criollos con importados, de capacidades internas y externas, no hay pruritos endógenos sino todo lo contrario. Hay jugadores independientes y jugadores de equipos, hay un mercado competitivo. Hay búsqueda permanente de novatos para engrosarlos a las filas sin importar su origen.
Quinto, hay respeto por las reglas, por un infinito número de reglas y, sin embargo, a veces se somete a revisión los fallos de un coach.
Y finalmente, se gana con base en una ecuación de calidad de los jugadores, juego en equipo, sabiduría estratégica y suerte, en cada inning y durante todo el juego, el cual no termina hasta que no haya finalizado, como decía el filósofo Yogi Berra, quien dijo además que “El béisbol es noventa por ciento mental. La otra mitad es físico”. La innovación estratégica es tan común en el juego como los errores y las fallas, y de error en error, de falla en falla van construyendo el juego.
De todo eso se requiere en el esfuerzo innovador y es lo que se practica en el juego de béisbol en equipos como el glorioso de los Tiburones de La Guaira, que si no ganan, al menos, nunca se rinden.

Innovación. Una responsabilidad gerencial medular

2009-11-11T08:20:00.009-04:30

Para que un grupo de personas se transforme en un equipo encaminado en la búsqueda y ejecución de proyectos innovadores, que agreguen valor al futuro de la empresa, es necesario que se tenga claridad del punto de partida y hacia dónde se dirigen como organización. Si la organización no tiene claridad de su futuro y de los retos que este impone, es probable que su gente se refugie en contextos de comodidad que erosionan el potencial de crecimiento y estancan el desempeño. Parece algo de Perogrullo, pero si la gerencia no tiene capacidad de comunicar un destino y articular su gente para alcanzarlo, puede tener la seguridad de que la organización no responderá con iniciativas ni esfuerzo que den aliento a mediano y largo plazo.

Aunque puede apreciarse como una digresión, vale referir cómo muchas empresas del estado venezolano sufren de una especie de síndrome de futuro difuso, debido a la multiplicidad de misiones y visiones que le impone la dinámica política e ideológica de sus directivos que, aunado al exceso de regulaciones, van cultivando un contexto que termina por desdibujar en su gente los propósitos esenciales de esas organizaciones, desmotivar el profesionalismo y esterilizar el gran potencial innovador de sus trabajadores a todos los niveles.

Sin el compromiso y la claridad de visión de la gerencia no es posible alentar ni encaminar el potencial innovador de las organizaciones y menos el de aprovechar también las ventajas de contribución que existen en el entorno. En el seno de las organizaciones hay tan buenas ideas como fuera de ellas, y depende de la claridad de propósitos la capacidad de movilizarlos y articularlos para iniciativas de mejora y de innovación que fortalezcan la posición de la empresa y cultiven las ventajas que exige su futuro. Sin visiones movilizadoras de futuro mejor y creíble, las organizaciones comienzan a crear muros internos y a su alrededor que bloquean los procesos creativos y el trabajo colaborativo, elementos esenciales en los procesos de innovación.

Es, entonces, responsabilidad de la gerencia comunicar un destino creíble y retador, como punto de partida, para que luego pueda lograr de su gente la mejor y continua contribución con un sinnúmero de iniciativas de mejora y de cambio para llegar a ese destino, creándose de esa manera el contexto para el impulso de la innovación. En ese contexto surgirán mejores planes estratégicos, con los objetivos y los indicadores para medir cuánto se avanza en el camino.

Comunicar y articular una visión retadora y creíble del futuro de la empresa tiene muchas ventajas para la organización y por ello esto debe ser reforzado continuamente. Entre las ventajas que se pueden lograr están, i) Contar con una masa crítica que comparte un destino común y que tendrá mayor compromiso y dedicación para aceptar y manejar los retos, las dificultades y los cambios a los que invita la visión de futuro; ii) Hacer sentir empoderada a su gente para dar su mejor contribución según sus habilidades y conocimientos en cuanto tienen mayor claridad de los retos que se enfrentan; y iii) Impulsar la creatividad y la disciplina para aprovechar mejor las ideas pertinentes sin importar si su origen es interno o externo a la empresa. En esa especie de ecosistema innovador la organización tendrá mejor disposición a derrumbar los muros departamentales y encontrar rutas y sortear obstáculos para aprovechar el potencial innovador existente en el seno y fuera de la empresa.

Es responsabilidad de la gerencia inspirar a los hombres y las mujeres de sus organizaciones a convertirse en apasionados para encontrar las rutas innovadoras para el éxito.

Ideas para impulsar la innovación

2009-11-06T15:50:00.000-04:30

21 great ways to innovate

By Paul Sloane

How hard is it to innovate? Not once but over and over? How can you repeatedly implement great new products, processes or services? Continuous innovation is not easy and if you keep using the same method you will experience diminishing results. Try innovating how you innovate by employing some of these ideas.

Copy someone else’s idea. One of the best ways to innovate is to pinch an idea that works elsewhere and apply it in your business. Henry Ford saw the production line working in a meat packing plant and then applied to the automobile industry thereby dramatically reducing assembly times and costs.
Ask customers. If you simply ask your customers how you could improve your product or service they will give you plenty of ideas for incremental innovations. Typically they will ask for new features or that you make your product cheaper, faster, easier to use, available in different styles and colours etc. Listen to these requests carefully and choose the ones that will really pay back.
Observe customers. Do not just ask them, watch them. Try to see how customers use your products. Do they use them in new ways? This was what Levi Strauss saw when they found that customers ripped the jeans – so they brought a line of pre-ripped jeans. Heinz noticed that people stored their sauce jars upside down so they designed an upside down bottle.
Use difficulties and complaints. If customers have difficulties with any aspect of using your product or if they register complaints then you have a strong starting point for innovations. Make your product easier to use, eliminate the current inconveniences and introduce improvements that overcome the complaints.
Combine. Combine your product with something else to make something new. It works at all levels. Think of a suitcase with wheels, or a mobile phone with a camera or a flight with a massage.
Eliminate. What could you take out of your product or service to make it better? Dell eliminated the computer store, Amazon eliminated the bookstore, the Sony Walkman eliminated speakers and record functions.
Ask your staff. Challenge the people who work in the business to find new and better ways to do things and new and better ways to please customers. They are close to the action and can see opportunities for innovation. Often they just need encouragement to bring forward great ideas.
Plan. Include targets for new products and services in your business plan. Put it onto the balanced scorecard. Write innovation into everyone’s objectives. Measure it and it will happen.
Run brainstorms. Have regular brainstorm meetings where you generate a large quantity of new product ideas. Use diverse groups from different areas of the business and include a provocative outsider e.g. a customer or supplier.
Examine patents. Check through patents that apply in your field. Are there some that you could license? Are some expiring so that you can now use that method? Is there a different way of achieving the essential idea in a patent?
Collaborate. Work with another company who can take you to places you can’t go. Choose a partner with a similar philosophy but different skills. That is what Mercedes did with Swatch when they came up with the Smart car.
Minimize or maximize. Take something that is standard in the industry and minimise or maximise it. Ryanair minimized price and customer service. Starbucks maximised price and customer experience. It is better to be different than to be better.
Run a contest. Ask members of the public to suggest great new product ideas. Offer a prize. Give people a clear focussed goal and they will surprise you with novel ideas. Good for innovation and PR.
Ask – what if? Do some lateral thinking by asking what if…..? Challenge every boundary and assumption that applies in your field. You and your group will come up with amazing ideas once the normal constraints are lifted.
Watch the competition. Do not slavishly follow the competition but watch them intelligently. The small guys are often the most innovative so see if you can adapt or license one of their ideas – or even buy the company!
Outsource. Subcontract your new product development challenge to a design company, a University, a start-up or a crowdsourcing site like InnoCentive or NineSigma.
Use open innovation. Big consumer products companies like Proctor and Gamble or Reckitt Benckiser encourage developers to bring novel products to them. They are flexible on IP protection and give a clear focus on what they are looking for. A large proportion of their new products now start life outside the company.
Adapt a product to a new use. Find an entirely different application for an existing product. De Beers produced industrial diamonds but found a new use for diamonds when they introduced the concept of engagement rings. It opened up a large new market for them.
Try Triz. Triz is a systematic method for solving problems. It can be applied in many fields but is particularly useful in engineering and product design. Triz gives you a toolbox of methods to solve contradictions e.g. how can we make this product run faster but with less power?
Go back in time. Look back at methods and services that were used in your sector years ago but have now fallen out of use. Can you bring one back in a new updated form? It has been said that Speed Dating is really a relaunch of a Victorian dance format where ladies had cards marked with appointments.
Use social networks. Follow trends and ask questions on groups like Twitter or Facebook. Ask what people want to see in future products or what the big new idea will be. Many early adopters are active on social network groups and will happily respond with suggestions.

The ways to innovate are legion. Try some approaches that are new to you in order to boost your innovation capability.
Paul Sloane is the head of the BQF Innovation Unit. His website is http://www.destination-innovation.com/. His new book, The Innovative Leader, is published by Kogan Page

Más importante que el tamaño...... es la estrategia

2009-10-31T09:34:00.004-04:30

Me permito copiarles una entrevista aparecida en El Diario de Sevilla, a mi juicio, muy didáctica sobre el tema de la innovación como la actividad medular de la gerencia.

"O uno es el más grande o es el más distinto: Puleva quiere ser diferente"

El presidente de Puleva Biotech, que celebra el año que viene su primer centenario, asegura que su experiencia sugiere que en toda compañía la estrategia es siempre más importante que el tamaño

Guadalupe S. Maldonado / Granada | Actualizado 31.10.2009 -

El presidente de Puleva Biotech, Gregorio Jiménez, en la sede granadina de la empresa.

El próximo mes de abril la empresa más internacional de Granada celebrará su primer centenario. Gregorio Jiménez, el bastetano que desde 2004 preside Puleva Biotech -la filial del grupo Ebro Puleva y fruto del longevo departamento de I+D de Puleva Food, fundado en 1974- , asegura que el cien aniversario de la compañía no es más que un hecho anecdótico y que lo único que realmente importa es "seguir construyendo el futuro".

-¿Cómo se pasa, en sólo cien años, de envasar leche a ser una de las mayores referencias internacionales de la industria alimentaria?

-Una empresa tiene, al igual que las personas, distintas etapas. Hay una primera, que va hasta principios de los 70, en la que lo que se hace es envasar leche, como casi todas las empresas lácteas españolas. Cuando se ve que el sector lácteo básico es poco rentable, se plantea la necesidad de buscar nuevos caminos. Se crea el departamento de Investigación y Desarrollo (en 1974), se construye una nueva planta, se informatiza la compañía, se incorporan universitarios... Se inicia un proceso de diversificación. Se hicieron muchísimas experiencias y al final el único proyecto que maduró y que con el tiempo triunfó fue el de alimentación infantil, muy basado en la investigación y en la tecnología. A partir de ese momento se crean dos mundos: uno basado en los productos lácteos básicos y otro basado en la nutrición especializada de niños, muy intensivo en I+D.

-¿Qué fue entonces lo que falló, lo que derivó en la venta de la división de nutrición infantil a Abbot?

-Cuando España entró en la Unión Europea había un sentimiento general de que las empresas tenían que ser más grandes. Fue entonces cuando la parte láctea empezó a adquirir compañías para ser más grande y en 13 años multiplicó por cinco la capacidad industrial. Ese proceso supuso dos cosas. Primero, un endeudamiento importante y, segundo, el crecimiento de un sector básico poco rentable. Así que nos encontramos con una división láctea grande en tamaño y pequeña en números y una división de nutrición infantil muy sofisticada. Pero el conjunto resultó ser ineficaz, lo que condujo a la compañía a presentar suspensión de pagos.

-¿Cómo se rediseñó la compañía?

-Primero había que salir y luego buscar estrategias. Lo primero que se decidió fue hacer la compañía más pequeña y obtener recursos de lo que tenía valor. Se vendió la división de nutrición infantil, se cerraron fábricas, se presentaron expedientes de regulación de empleo... Fue una época durísima. Puleva se quedó con dos plantas y de una estructura de 1.500 personas se pasó a una de menos de 400.

-¿Fue entonces cuando el Departamento de Innovación se convirtió en la salvación de Puleva?

-Hecho eso había que redefinir la compañía. Tuvimos que refundar el departamento de I+D, reincorporar gente universitaria para ir conformando otra vez los equipos y orientarnos hacia los productos de valor. El planteamiento era muy fácil: los humanos somos los únicos mamíferos que tomamos leche a lo largo de nuestra vida y, como no tenemos las de nuestras madres, tomamos la de otras especies. Nuestra estrategia fue modificar la leche de otras especies para adaptarla a las necesidades del hombre. Y a partir de ahí desarrollamos toda una gama de productos y nos alejamos cada vez más del mundo de la leche básica. Y hemos conseguido tener una posición de privilegio, reconocida a nivel nacional e internacional. Hemos sido una empresa atípica.

-Teniendo en cuenta que, cuando usted entró en la empresa, en 1974, ya existía el departamento de I+D, ¿considera que Puleva se adelantó a su tiempo?

-Creo que una de las fortalezas de esta compañía es que ahora se habla de innovación y aquí empezamos hace 35 años. Con aciertos y desaciertos, eso ha creado una cultura de que hay que ser diferentes, de que hay que buscar caminos distintos, de que hay que ser singulares y buscar segmentos del mercado donde uno pueda tener protagonismo. Ése ha sido nuestro éxito.

-¿El resto del tejido empresarial va con retraso y está demasiado ligado a las ayudas públicas?

-Tarde nunca es. El problema es que la innovación, la transformación del conocimiento en productos y servicios, no es una ciencia exacta. Hay que buscar caminos y eso necesita una experiencia que no se adquiere por decreto. No es fácil, de manera espontánea, porque no hay mucha experiencia previa. Gracias a la revolución tecnológica el mundo está cambiando y ese proceso va a permitir que surjan otros modelos de empresa distintos. Pero, ¿qué ocurre? Que en España no hay ninguna Facultad de Innovación. Hablamos mucho de algo y no tenemos sitios donde aprenderlo. Uno de mis sueños es que Granada tenga la primera escuela de innovación de este país, donde se enseñe cómo la gente ha visionado las cosas de una manera distinta para generar negocios.

-El de Puleva sería un caso de estudio en esa escuela de innovación...

-Vendimos la división de nutrición infantil, diez años después compramos la marca porque para nosotros era fundamental recuperarla. Tuvimos que diseñar una estrategia distinta porque volvíamos al mercado diez años después. Hemos hecho un proceso de innovación muy importante, que fue pasar de los productos en polvo a los productos listos para tomar. En este momento más del 30% del mercado de leches infantiles es líquido y, de ahí, nosotros tenemos el 61%. Con un modelo asociado a unas de las variables más importantes en la sociedad actual, la comodidad, estamos revolucionando otra vez el mercado de las leches infantiles. Tenemos una posición superior a la que teníamos cuando vendimos la marca y lo hemos hecho prácticamente en cuatro años.

-Siempre habla de la importancia de la estrategia frente al tamaño...

-El problema en el mundo actual es que o uno es el más grande del mundo, o uno es el más distinto. Y nosotros hemos querido ser muy diferentes. Hemos visto que creando estrategias diferenciales se puede progresar. En nuestra experiencia el tamaño no ha sido eficaz.

-Secundar la guerra de precios está fuera de los planes de Puleva...

-Queremos vivir al margen de ese mundo porque es pura destrucción. Cuando uno compra una camisa de dos euros es porque probablemente vale un euro y, yo me pregunto, ¿cuánto se le paga a la gente que hace esa camisa? ¿Cincuenta céntimos? El bajo coste significa bajos salarios. Eso es insostenible. Cuando todos son iguales la única variable es el precio. Hay que ser distinto para que se cree valor y se genere riqueza. Nuestra experiencia nos dice que ése ha sido el camino que nos ha llevado a ser reconocidos y respetados en una ciudad que tiene una universidad magnífica, la Sierra, el mar, la Alhambra... Pero que no tiene vacas.

-La alianza entre salud y alimentación ha sido vital en el éxito de la empresa...

-Cuando uno hace estrategia de diferenciación se dirige a las personas, que se mueven por valores, no por dinero. Asociar alimentación y salud es un binomio de éxito. Y combinando la salud, el placer, la comodidad, la confianza, la seguridad y la variedad, surge la fórmula mágica.

Haciendo que la innovación ocurra

2009-10-08T14:42:00.014-04:30

“Imagínese que cada persona en su empresa viene a trabajar cada día creyendo que sus ideas podrían influenciar el destino de su compañía” “Imagine que en cada esquina de su organización se están pulsando todo el tiempo ideas y conceptos para nuevos productos y servicios, estrategias y negocios, proveyendo un flujo continuo de innovaciones para satisfacer a sus clientes y usuarios, confundir a sus competidores y rentabilizar la inversión”

Imagine que todo el personal de la organización, de todos los niveles, han sido entrenados en los principios, habilidades y herramientas para la innovación, mejorando sus habilidades para descubrir inexplotadas oportunidades y generar nuevas ideas de negocios”

"Imagínese también que su empresa cuenta con un infraestructura de innovación donde esas personas pueden encontrar los recursos, el talento y el soporte gerencial que ellos necesitan para convertir sus ideas en historias exitosas de mercado”

“Imagine si la noción de cultivar, construir y sostener una cultura profunda y de capacidad de innovación no sea una aspiración vaga sino una realidad diaria en su propia organización.”

Ahora pare de imaginar; muchas compañías en el mundo están logrando que lo se dice arriba está realmente sucediendo”*.

Si bien es cierto que no hay unas mejores prácticas que conduzcan a la construcción de un ambiente de trabajo y una cultura de innovación sostenible, hay sin embargo algunos aspectos comunes en muchas organizaciones innovadoras que vale la pena tenerlas en cuenta, en tanto que pueden ser factores que aumenten las posibilidades de éxito en una amplia variedad de organizaciones.

• En primer lugar, el soporte, patrocinio y compromiso genuino de la alta gerencia a la promoción de las mejoras y la innovación a lo largo y ancho de la empresa

• La creación de grupos multifuncionales, quienes además de atender las operaciones regulares de la empresa, dedican tiempo a la generación de nuevas ideas en función de los objetivos o situación de los negocios

• Crear sistemas de reconocimiento a la colaboración entre los empleados que incentiven no solo la generación de ideas innovativas en procesos, servicios o tecnologías sino también a difundirlas y transformarlas en proyectos

• Crear un sistema para el seguimiento y control de la ejecución de los proyectos de innovación con los indicadores adecuados

• Crear eventos periódicos para la difusión de resultados y presentación de proyectos de innovación en los que participe la organización

• Crear fondos para soportar el desarrollo de los proyectos de innovación que se seleccionen

• Si es posible implante un sistema, sobre la plataforma de informática y telecomunicaciones de su empresa en la que pueda crearse un banco de ideas y sirva a su vez como canal de difusión de las diversas iniciativas

• Desarrolle programas de capacitación en herramientas y habilidades para el estímulo de la curiosidad y la innovación

Este tipo de iniciativas han tenido éxito en muchas empresas, desarrollando ambientes colaborativos de trabajo que crean sentido de pertenencia, y que conllevan a los trabajadores a asumir responsabilidades colectivamente, para crear oportunidades o para resolver la diversidad de situaciones o problemas que sus organizaciones enfrentan ante sus propósitos de corto, mediano y largo plazo.

*The new innovation challenge. Peter Skarzynsky
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Punto y seguido:

"Nuevos retos requieren nuevas formas de hacer las cosas, lo que significa no sólo un nuevo enfoque, sino un rechazo obligado por las normas que se aplicaban en el pasado. Aquí hay tres maneras de estimular la innovación para hacer frente a su próximo reto:

Mirar hacia afuera. Cuando se enfrentan con la necesidad de innovar, la mayoría de las empresas miran al talento disponible en su interior. Además de ello, vaya más allá de los límites corporativos y amplíe la red de talentos.
Movilizar a las personas apasionadas. Hay personas que probablemente son apasionados de su producto, idea, o área de enfoque. Encuentre a esas personas y conectelos para que puedan compartir ideas y movilizar a otros para innovar .
Adoptar nuevas tecnologías. Mire a a las generaciones más jóvenes de los empleados para ver qué tecnologías están utilizando. Apoye y adopte estas tecnologías en tanto que puedan ser la fuente de su próxima innovación.

Tomado de: Harvard Business Publishing